在 2010 年 10 月份，我曾寫過一篇“ 從創(chuàng)立3個(gè)科技公司的過程中學(xué)到的57件事情”的文章，當(dāng)時(shí)受到了很多人的關(guān)注，啟發(fā)了許多企業(yè)家，并且這篇文章被翻譯成了許多種語言。

上周，當(dāng)我在日本東京參加 Fab 的一個(gè)潛在合作伙伴的會(huì)議時(shí)，被邀請(qǐng)做一個(gè)關(guān)于創(chuàng)業(yè)的討論。該討論很快就轉(zhuǎn)移到了我之前寫的 57 件事情上，這令我感到非常意外，因?yàn)閮赡旰蟮慕裉?、在幾千英里外的日本，人們?nèi)匀幌肴フ務(wù)撨@ 57 件事情！

隨著這個(gè)問題的提出，我也認(rèn)識(shí)到 2010 年列出的這個(gè)清單，盡管可以說是我過去 2 年時(shí)間里的所學(xué)之大成，但急需將最近一段時(shí)間的所學(xué)進(jìn)行更新，特別是 2011 年我們的巨大轉(zhuǎn)型，把一個(gè)男同性戀社交網(wǎng)站 Fabulis 轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在以設(shè)計(jì)類產(chǎn)品為主導(dǎo)的閃購網(wǎng)站 Fab。在轉(zhuǎn)型后的 15 個(gè)月里，F(xiàn)ab 的注冊用戶達(dá)到了 750 萬、擁有 7500 家供應(yīng)商伙伴、600 名員工，營業(yè)規(guī)模超過了 1.5 億美元。

下面就是我對(duì)“57 件事情”的升級(jí)版：從創(chuàng)立 4 家公司的經(jīng)歷中，我學(xué)到的 90 件事情 

找到屬于你公司的“那件事” 

那件事需要同時(shí)滿足以下 3 個(gè)條件：

1）你和你的團(tuán)隊(duì)對(duì)那件事最有激情；

2）你和你的團(tuán)隊(duì)清晰的認(rèn)識(shí)到你們對(duì)那件事最有把握；

3）這件事具有巨大的市場機(jī)會(huì)。

如果你現(xiàn)在做的事情不能滿足以上 3 個(gè)條件，那么你現(xiàn)在做的事情就是錯(cuò)的

專注于你的“那件事” 

其它任何事情都會(huì)分散注意力，不要去做其它的項(xiàng)目，不要參加不必要的會(huì)議。任何會(huì)分散你執(zhí)行當(dāng)下那件事的事情都是一種干擾，對(duì)于你當(dāng)下所做的事情沒有益處的一切要敢于說不。

所有的一切皆在于產(chǎn)品 

之前是這樣，以后還是這樣。最重要的一件事情就是，你的產(chǎn)品如何，而其它都是雜音。在 Fab，我們的虛擬產(chǎn)品就是我們的網(wǎng)站和 app，我們的實(shí)體產(chǎn)品是我們出售的東西，而我們的體驗(yàn)產(chǎn)品則是我們的運(yùn)營和服務(wù)。這 3 個(gè)產(chǎn)品的完善就是我們的一切。

對(duì)你產(chǎn)品好壞的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是多少用戶在使用，以及它能給用戶帶來多少的價(jià)值 

在早期，吸引力是你未來成功的關(guān)鍵決策因素 

將你的大多數(shù)時(shí)間放在如何讓自己的產(chǎn)品在早期用戶中更具吸引力上，并圍繞該關(guān)鍵點(diǎn)不斷做優(yōu)化。如果你處于正確的軌道上，有吸引力的產(chǎn)品就會(huì)變得更有吸引力。

如果你在1年時(shí)間里還做不出有吸引力的產(chǎn)品，那么轉(zhuǎn)型 

我堅(jiān)信，在產(chǎn)品的生命周期如此短暫、用戶反饋如此迅速的時(shí)代，一年的時(shí)間足以讓你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。 當(dāng)然，你不可能一開始就找到這個(gè)正確的方向，事實(shí)上也沒有人能做到。你可以對(duì)產(chǎn)品的功能和特性進(jìn)行不斷的迭代，但是需要明白的是，商業(yè)模式是無法進(jìn)行迭代的。我看過很多失敗的案例，他們以追求新功能、新特性為目的，期望這能幫助其獲得吸引力。請(qǐng)不要這樣做，還有很多有趣的問題等著我們?nèi)ソ鉀Q。

在一年內(nèi)你還不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的產(chǎn)品，那么就去解決下一個(gè)問題吧。我敢跟你打賭，如果在一家創(chuàng)業(yè)公司呆了一年還沒有做出有吸引力的產(chǎn)品，此時(shí)如果你和你的團(tuán)隊(duì)自問一下我之前提到的三個(gè)問題：

1）這個(gè)問題是我們最有激情的嗎？

2）我們是否真正認(rèn)識(shí)到這是我們最有把握的事情？

3）它是否一個(gè)巨大的市場機(jī)會(huì)？你會(huì)發(fā)現(xiàn)你目前正處于一條錯(cuò)誤的道路上。因此，你必須轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型到滿足以上三個(gè)條件的“那件事”。

在 Fab 之前，我們做的是以男同性戀社區(qū)為目標(biāo)的社交網(wǎng)站 Fabulis。我們做了很多非?？岬墓δ懿⑶也粩噙M(jìn)行迭代，但是始終無法抓到我們的“那件事”，相反，我們做的事情只是希望能與“那件事”相關(guān)。于是 1 年后，我們靜下心坐下來好好的進(jìn)行了思考、討論，最終認(rèn)識(shí)到，那件我們最有激情、最有把握、具有巨大市場的事就是：設(shè)計(jì)。因此，我們將 Fabulis 轉(zhuǎn)型到 Fab。

一旦你轉(zhuǎn)型，那么請(qǐng)專注于此，不要往回看 

當(dāng)我們從 fabulis 轉(zhuǎn)型到 fab，從一個(gè)同性戀社交網(wǎng)站轉(zhuǎn)到設(shè)計(jì)時(shí)，我們在 10 天內(nèi)做出決定，焦點(diǎn)只有這一個(gè)，同時(shí)設(shè)立了一條規(guī)定，團(tuán)隊(duì)里的任何人都不能再做之前的事情。我們需要將所有的資源和精力集中在這個(gè)新的方向上，我們關(guān)閉了之前的網(wǎng)站和 app。整個(gè)公司在 10 天之內(nèi)全面轉(zhuǎn)型，將目光投向未來，永不回頭。

自知之明 

知道屬于你自己的的“那件事”，那件你真正擅長的事。同樣，你也需要知道其它你不擅長的事情。

關(guān)鍵一：團(tuán)隊(duì) 

要打造一家成功的公司，最關(guān)鍵的并非你自己，而在于你讓團(tuán)隊(duì)成員施展才華的能力。當(dāng)我們從 fabulis 轉(zhuǎn)型到 fab 時(shí)，我們的轉(zhuǎn)型始終圍繞我們的一位創(chuàng)始人 Bradford Shellhammer 的在時(shí)尚領(lǐng)域的獨(dú)特天賦。Fab 的誕生來自于我自己的認(rèn)知，我認(rèn)為我們可以將 Bradford 對(duì)顏色、幽默的獨(dú)特感知以及他對(duì)產(chǎn)品的熱情點(diǎn)亮其它人的生活，直至全世界。將整個(gè)業(yè)務(wù)建立在某個(gè)人的天賦之上需要非常大的勇氣和自我認(rèn)知。

關(guān)鍵二：客戶 

除了團(tuán)隊(duì)，打造一家成功公司最為關(guān)鍵的第二點(diǎn)在于客戶。從打造 Fab 的第一天起，我們就致力于讓客戶滿意。一開始我們決定不能只根據(jù)收入來打造產(chǎn)品功能，而是必須將焦點(diǎn)放在客戶的滿意度上，只有這樣才能獲得長久的增長，遵循這個(gè)哲學(xué)是 Fab 成功的關(guān)鍵因素之一。

找到能優(yōu)勢互補(bǔ)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)伙伴 

在創(chuàng)立 Fab 的過程中，我很幸運(yùn)找到了像 Nishith Shah 和 Sunil Khedar 這樣非常優(yōu)秀的伙伴，他們之前曾有過很不尋常的經(jīng)歷。而當(dāng)我 2009 年想尋找因?yàn)閳D形設(shè)計(jì)師時(shí)，找到了 Veerle Peiters，當(dāng)然還有 Bradford。Fab 開始于我們所有人的能力和激情的大集合，并且如今仍然在延續(xù)。

與你愛的人一起工作 

與常能帶給你激動(dòng)的人一起工作，信任他們。每天你都可以對(duì)他們說：世界上沒有其他們更好的人適合這個(gè)工作，也沒有其它更好的人比他們更愿意與我并肩戰(zhàn)斗。我是一個(gè)非常感性的人，愛對(duì)于成功非常關(guān)鍵。

將你的位置放在能與你的聯(lián)合創(chuàng)始人們互相對(duì)視的角度 

如果你不能享受每天與他們對(duì)視的時(shí)刻，那么你正與不合適的人一起工作

不要與你不愛的人一起工作 

Bradford 和我都有一個(gè)規(guī)則：只要我們?nèi)匀辉谶\(yùn)營著 Fab，我們只會(huì)與我們愛的人一起工作。如果我們不能與別人（比方說員工、合作伙伴以及其它）一起享受工作，我們是不會(huì)去做這件事的。沒有任何短期的收益值得與自己不喜歡的人一起工作。

創(chuàng)始人需要控制一些比較重大的事情 

作為創(chuàng)始人，僅僅領(lǐng)導(dǎo)是不夠的，你必須做對(duì)公司業(yè)務(wù)和品牌至關(guān)重要的一些事情，并且你必須真正的掌控它。我個(gè)人堅(jiān)信，因?yàn)槿魏螙|西最終都必須落實(shí)到具體的產(chǎn)品，因此最好的創(chuàng)業(yè)者就是產(chǎn)品經(jīng)理。Bradford 和我就分別負(fù)責(zé)相關(guān)產(chǎn)品，我主要在網(wǎng)站、app 以及我們的實(shí)體產(chǎn)品，而他則主要負(fù)責(zé)我們出售的產(chǎn)品。截至目前，網(wǎng)站和 app 上沒有一個(gè)像素不是經(jīng)由我輸入或批準(zhǔn)而出現(xiàn)的。這是如此的重要，就像網(wǎng)站上沒有一個(gè)出售的產(chǎn)品不是經(jīng)由 Bradford 批準(zhǔn)一樣。同時(shí)，我也相信我們的員工能幫助我們將事情做得更好，但是作為創(chuàng)始人我們必須為最終的產(chǎn)品把好關(guān)，我無法想象其它的一些方式。

作為CEO，你還需要做其它人不能做的事情 

這些事情一般包括做推廣、選擇投資人、管理董事會(huì)、對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)理解大方向并讓團(tuán)隊(duì)全體為之努力等。但最重要的，是告訴大家焦點(diǎn)是什么。這些只有 CEO 能夠做到，你沒辦法外包出去。

和那些與你爭論、對(duì)你說不的人一起工作 

在雇傭管理人員時(shí)，能否融入公司文化最為關(guān)鍵 

你需要能與像你一樣工作的人一起工作，并且他們能喜歡、欣賞你的工作方式和節(jié)奏。聰明與否、經(jīng)歷是否豐富都不是非常重要，如果他們不能與你的方式契合，那么就不會(huì)有效。你應(yīng)該喜歡與他們一起工作，同樣對(duì)他們來說也一樣。

工作時(shí)大家可以爭吵辯論，但是下班回家后彼此仍然愛著對(duì)方 

作為CEO，只有你能搞清楚公司前進(jìn)的方向、如何實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)以及怎樣配置資源

當(dāng)然，在做出具體方案之前，你需要有很多輸入，但是只有你能清晰懂得公司的發(fā)展方向并為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向而調(diào)動(dòng)公司的資源。一家公司最大的戰(zhàn)略就是如何配置它的資源。

做經(jīng)過深思熟慮的決定 

創(chuàng)業(yè)公司沒有太多閑時(shí)間，目標(biāo)一旦找到就要一路走下去。最好能從失敗的經(jīng)歷中汲取教訓(xùn)，千萬不能想當(dāng)然拍腦子做決定。領(lǐng)導(dǎo)者需要領(lǐng)導(dǎo)。

激勵(lì)團(tuán)隊(duì) 

創(chuàng)業(yè)是一門苦差，經(jīng)常讓我們精疲力竭，因此需要經(jīng)常激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)并推動(dòng)他們前進(jìn)，把不可能變成可能，堅(jiān)持不懈。

推動(dòng)你周圍的人像你一樣投入 

作為CEO，你需要對(duì)每一個(gè)招聘負(fù)責(zé) 

在 Fab 員工達(dá)到 150 人之前，我和 Bradford 會(huì)對(duì)公司招聘的每一個(gè)新員工進(jìn)行面試?，F(xiàn)在我們已經(jīng)擁有 600 名員工，但是我仍然會(huì)面試每一個(gè)經(jīng)理和批準(zhǔn)一些重要的任命。如果我們雇傭錯(cuò)了人（事實(shí)上我們也經(jīng)常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤），我會(huì)自己承擔(dān)責(zé)任，而不是找其它人。

雇傭那些對(duì)你正試圖解決的問題有激情的人 

僅僅對(duì)創(chuàng)建一家公司是不夠的，還需要對(duì)客戶和為客戶解決問題有激情才行。

作為CEO，必須你來定調(diào)、挑選風(fēng)格、決定節(jié)奏以及要達(dá)到的預(yù)期 

我定的調(diào)是既充滿信心又比較謙遜同時(shí)還富有挑戰(zhàn)性，而我喜歡的風(fēng)格則是當(dāng)我們遭遇挑戰(zhàn)而專注于管理并取得成功時(shí)，我會(huì)為取得這樣的勝利而歡呼。同時(shí)我非常的直接和公開透明。沒有人需要琢磨才能了解我在想什么，我會(huì)毫無保留（的告訴我的想法），在我的博客里也一樣。我喜歡比較快的節(jié)奏，我期望追求完美，并且明白我們會(huì)在這個(gè)過程中犯大量的錯(cuò)誤。我想說的是，在 Fab，我們?yōu)槲覀冊庥龅奶魬?zhàn)而慶祝，并將焦點(diǎn)集中于我們失敗的地方，而不是我們?nèi)〉贸晒Φ牡胤?。我們?huì)在會(huì)議上互相挑戰(zhàn)對(duì)方，只有這樣才能獲得滿意的結(jié)果。世上沒有免費(fèi)的午餐，在 Fab 工作必須付出一定的努力，而我喜歡這樣的方式。

要強(qiáng)勢 

有時(shí)你不得不做一個(gè)壞蛋，不是經(jīng)常，但是會(huì)有這樣的情況。如果每天都是開心的一天，那么也輕松了。我不是說無緣無故的去討人厭，我的意思是我們必須推動(dòng)人們越過他們的舒適區(qū)域，只有這樣才能獲得成就。推動(dòng)，特別是管理層必須要懂得并實(shí)踐這點(diǎn)。如果創(chuàng)業(yè)是件非常簡單的事情，那么人人都很容易去做。有時(shí)會(huì)非常困難，因?yàn)槲覀冊趧?chuàng)造一些特別的東西。當(dāng)你做了 98% 的工作時(shí)，我會(huì)問你剩下的 2%。

展現(xiàn)真實(shí)與透明 

對(duì)自己、對(duì)公司的管理團(tuán)隊(duì)、對(duì)普通員工、來訪的記者、外部觀察人士以及你的投資者，都要講同樣的話。

如果你對(duì)某人失望，你團(tuán)隊(duì)的其它成員會(huì)很快知道 

在決定炒掉不好員工時(shí)給他一天時(shí)間，決定了就要快 

培訓(xùn)指導(dǎo)員工vs.更換他們 

在我創(chuàng)辦第一家公司時(shí)，非常容易對(duì)管理層失去耐心，會(huì)經(jīng)常埋怨指責(zé)他們?nèi)缓笞约航酉轮負(fù)?dān)。教練或者是導(dǎo)師，能讓一個(gè)幾個(gè)月無所作為的好種子產(chǎn)生非常大的變化。這問題可能出在你身上，而不是他們。在應(yīng)付不了工作或者無法融入公司和有能力也能融入公司文化但是無法達(dá)到你的預(yù)期水平這兩種員工之間是有區(qū)別的。

無論是新來的員工還是離開的員工，都要善待他們 

在 Fab，我們也曾讓一部分員工離開，這大多數(shù)情況下并非他們能力不夠或者不夠努力，而在于他們不適應(yīng)我們的文化。但是對(duì)于每一個(gè)離開的人，我都會(huì)讓團(tuán)隊(duì)給離職員工提供更多的幫助。我相信每一位曾為 Fab 工作過的員工都能給 Fab 帶來至少 100 個(gè)人，只要他們想成為 Fab 的客戶了話。我想要我們的前員工能永遠(yuǎn)的尊重并欣賞我們的公司和我們的品牌。

提供反饋 

即使 Fab 是一個(gè)完全新的公司，我們也設(shè)計(jì)了一整套的反饋流程。我們每年會(huì)對(duì)所有 Fab 員工進(jìn)行兩次回顧評(píng)估，如果做得好，這些反饋會(huì)成為日常事務(wù)，而評(píng)估只是類似反饋的一種官方形式。

即使是高管也需要評(píng)估 

我們評(píng)估高管一般有以下幾條：

1）文化。該高管是否體現(xiàn)了我們的公司文化、培育了我們的公司文化以及幫助打造了我們的公司文化？

2）激情。該高管是否對(duì)我們的具體任務(wù)充滿激情，還是在任意一家公司都如此？Fab 是他們的生活嗎？他們是被迫在 Fab 工作的嗎？

3）與上級(jí)之間的溝通管理。該高管向我匯報(bào)的工作做得如何？是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候來征求我的意見？而不是在不需要的時(shí)候來？

4）與平級(jí)之間的溝通管理。該高管與平級(jí)同事之間的協(xié)作處理的怎樣？他們是各自為戰(zhàn)呢還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作？他們是向我尋求解決方案呢還是向我提供不同的方案選擇？順便說一句，這是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的高管最頭疼的問題。

5）與下級(jí)之間的溝通管理。該高管在領(lǐng)導(dǎo)管理其團(tuán)隊(duì)方面做得如何？他們提供了前進(jìn)的方向了嗎？他們是否確信其所有團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)自己該負(fù)責(zé)的事情清晰明了？他們會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)嗎？

6）激勵(lì)。該高管是如何激勵(lì)自己周圍的人的？他們是否樹立了榜樣并激勵(lì)所有團(tuán)隊(duì)成員向目標(biāo)前進(jìn)？

7）主人翁精神。該高管是否對(duì)結(jié)果，無論好壞、公平與否，都能負(fù)責(zé)？他們是否挑起了公司的重任并順利完成？

8）大局。該高管是否清楚公司的長期目標(biāo)并知道如何實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)？

9）對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。該高管是否有精心跟進(jìn)每一項(xiàng)任務(wù)？過程中有什么遺漏的嗎？

10）隨時(shí)待命。當(dāng)我離開公司 1 個(gè)月時(shí)，該高管能否支撐起公司的運(yùn)營？他們能很容易的投入到另一個(gè)國家或者地區(qū)的工作嗎？他們能呈現(xiàn)給投資人和記者完整的 Fab 嗎？

你從來不會(huì)像你認(rèn)為的那樣正確 

這不僅對(duì)于你自己，對(duì)于你公司來說也是這樣。

提前想5步 

這非常難做到，但這就是偉大公司與好公司之間的區(qū)別。想想事情將向什么方向演變，想想今天的決定會(huì)對(duì)明天帶來什么樣的影響。一個(gè)事件的相關(guān)面會(huì)引發(fā)什么？這些確實(shí)很難，但是非常重要。

打造屬于自己的技術(shù) 

如果你想保持長期的競爭優(yōu)勢，那么這是必須的。如果你想將建立下一個(gè)偉大公司的使命放置在別人的身上，那么肯定是在跟自己開玩笑。（我的意思不是說不用開源或者已有的平臺(tái)技術(shù)，而是不要外包你的代碼）。

從一開始就將社交元素融入你公司的DNA 

這已經(jīng)在 Fab 被證明是一項(xiàng)核心優(yōu)勢。我們一開始就開始思考社會(huì)化，并且我們定義發(fā)明了未來的社會(huì)化商務(wù)會(huì)是什么樣。把社會(huì)化做成功非常困難，你會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤。保持就好，10 億人在使用 Facebook，你的客戶正在社交媒體不斷增長。

開始考慮是移動(dòng)優(yōu)先還是網(wǎng)頁優(yōu)先已經(jīng)是6個(gè)月前的事 

在 Fab，移動(dòng)端已經(jīng)占據(jù)了我們訪問量和銷售量的 33%，我們于一年前建立了移動(dòng) app。很快，F(xiàn)ab 的絕大部分流量都會(huì)來自移動(dòng)端（手機(jī)和平板）。

每周至少跑步鍛煉4次 

如果想讓你的思想保持清晰，那么你必須保持健康的身體。很多人都對(duì)此有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，但是確實(shí)很重要。我呢則將其做到極端，每天早上我都會(huì)跑步，每周會(huì)進(jìn)行至少 4 次的舉重鍛煉。這不僅僅是因?yàn)槲沂且粋€(gè)健身狂，更在于它能使我的身體和心靈都保持非常新鮮，以對(duì)抗你身體和情感方面的各種挑戰(zhàn)。

在飛機(jī)上最好不要喝酒，除非要在上面呆8小時(shí) 

這不僅傷身，而且浪費(fèi)時(shí)間。

當(dāng)經(jīng)過一夜的飛行到達(dá)另一個(gè)國家后，我的第一件事情便是去鍛煉 

我不在意這是否會(huì)讓我的第一個(gè)會(huì)議延遲，飛行后的健身能夠抵消時(shí)差帶來的身體反應(yīng)，讓我準(zhǔn)備好面對(duì)挑戰(zhàn)。

跟著你的直覺走，但是需要有數(shù)據(jù)作為支撐 

在 Fab，我們喜歡說我們開始于自己的感覺，但是會(huì)用數(shù)據(jù)來支持我們的這種直覺辨別其是否正確。不可否認(rèn)的一點(diǎn)是，首先出現(xiàn)的是直覺，我堅(jiān)信它本來就應(yīng)該是這樣的。

用戶提樣比大多數(shù)人想象的都要重要 

最好的用戶體驗(yàn)就是將用戶體驗(yàn)扔到一邊，專注于幫助人們解決問題 

少即是多，如果你不得不去解釋它，那么你已經(jīng)失敗了。

了解技術(shù)，還要了解技術(shù)是如何創(chuàng)立的 

并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都要去寫代碼，但是你確實(shí)應(yīng)該了解它是如何構(gòu)建的，它的工作流程以及技術(shù)在其中的作用。

對(duì)于你不喜歡的業(yè)務(wù)，外包出去非常容易，但是你不能讓其成為你的盲點(diǎn) 

對(duì)于我來說就是運(yùn)營，盡管我選擇雇傭比我更聰明的對(duì)運(yùn)營更有熱情的人來負(fù)責(zé) Fab 的運(yùn)營，我仍然要讓自己深入細(xì)節(jié)，讓運(yùn)營成為我們的一個(gè)競爭優(yōu)勢。把公司業(yè)務(wù)中你知道的最少的那部分挑出來，專注其重要性，給自己壓力，以逃出自己內(nèi)心的舒適區(qū)。

在產(chǎn)品功能特性方面，要注重優(yōu)先級(jí) 

對(duì)稀缺資源的任何調(diào)用都需要排出優(yōu)先級(jí)，沒有任何兩個(gè)產(chǎn)品的功能可以平等對(duì)待。你不能同時(shí)做所有的事情，需要有優(yōu)先級(jí)。

產(chǎn)品投放 

在你的產(chǎn)品真正到達(dá)人們手上并產(chǎn)生反饋之前，你永遠(yuǎn)也不會(huì)知道你產(chǎn)品有多好。如果你在某個(gè)產(chǎn)品上奮戰(zhàn)了 4 個(gè)星期還沒有一名用戶來測試一下，那么你的代碼量可能有點(diǎn)多了。將其分解成更小的模塊，這樣可以獲得更快速的反饋。

快速投放、經(jīng)常投放 

不要擔(dān)心添加額外的功能，將最簡單的核心功能投放市場，收集用戶反饋，不斷重復(fù)這個(gè)流程，在盡可能快的發(fā)布下一個(gè)版本。如果你花了 3 個(gè)月時(shí)間來打造面向消費(fèi)者的產(chǎn)品，那么時(shí)間確實(shí)比較長。如果不能每周幾次更新，那么每周推出一些小的更新，或者每三周一次大的更新。

如果你最開始計(jì)劃的50%都實(shí)現(xiàn)了，那么你已經(jīng)做得非常好了，盡可能多的接觸你的用戶 

不要依賴于你的目標(biāo)群體來告訴你該怎么打造產(chǎn)品 

目標(biāo)群體可以告訴你該修復(fù)什么，也可以幫助你定位產(chǎn)品潛在吸引人的地方。但你還是要清楚如何去綜合他們的意見，以及給用戶提供什么。

大多數(shù)人一般只會(huì)經(jīng)常使用所有服務(wù)中的5-7項(xiàng) 

如果你想打造一個(gè)重要的產(chǎn)品，成就一家大公司，你就需要搞明白如何能才能讓自己的產(chǎn)品擁有這 5-7 項(xiàng)服務(wù)，這意味著俘獲用戶的心，贏取他們的信任。如果要讓用戶將你的產(chǎn)品放到他們的時(shí)間消費(fèi)清單里，你就需要給用戶一個(gè)真正選擇你的原因。這就像你銷售某樣?xùn)|西一樣，你需要給用戶購買的理由，這并非那么容易。

作為CEO，你需要平衡業(yè)務(wù)需求和投資人的利益 

如果兩者不一致，那么你就有麻煩了。

只與擁有長期愿景的投資人進(jìn)行合作 

時(shí)刻提醒你的投資人，告訴他們你的長期愿景和計(jì)劃。如果你的投資人只關(guān)注 2 年的投資回報(bào)而你要打造的是一個(gè) 10 年或者 20 年的戰(zhàn)略，那么問題就來了，而這個(gè)問題只有你自己能解決。

永遠(yuǎn)選擇那些愿意與你一同工作、愿意與你成為朋友以及愿意給你提供建議的投資人 

永遠(yuǎn)不要選擇基于估值的投資人 

從長期來看，幾次股權(quán)的稀釋可能不會(huì)產(chǎn)生重大影響，但是和正確的人共事非常重要。商業(yè)目標(biāo)和個(gè)人關(guān)系比單純的估值要重要許多。

一開始的時(shí)候，融資要盡量的少 

自己對(duì)每一筆開銷精打細(xì)算，讓每筆開銷都好像是在花自己最后一筆錢一樣。

一旦獲得相應(yīng)關(guān)注后，融資盡量比需要的多一些，但是不要多到讓你不知道拿來做什么 

這是一個(gè)棘手的問題，但是不要因?yàn)閾?dān)心股權(quán)稀釋而對(duì)融資敷衍了事。

花的每一美元都要像是在花自己的最后一美元，但是不要害怕花錢 

知道自己正在打造的是什么類型的公司 

Google 和 Facebook 的公司畢竟是少數(shù)，你的業(yè)務(wù)所獲得不錯(cuò)的收益可能是一千萬美元，或者是兩千萬美元，或者是一個(gè)億，也可能一分錢都得不到。為你打造的公司盡早做規(guī)劃，不要瞄準(zhǔn)月球，除非你發(fā)現(xiàn)自己坐在飛船里。從錢拿到手和時(shí)間的投資回報(bào)這個(gè)度來看，兩年時(shí)間內(nèi)獲得兩千萬美元的 20％變現(xiàn)比五年時(shí)間得到一家價(jià)值一億美元公司 3％的股份要好。

搞明白自己的業(yè)務(wù)是否VC型商業(yè) 

一個(gè) VC 型商業(yè)會(huì)讓投資人獲得 10 倍的回報(bào)。這也就是說，如果融資后的估值為 500 萬美元，風(fēng)投要退出了話，你至少要?jiǎng)?chuàng)造 5000 萬美元。同樣，1000 萬的估值的退出目標(biāo)將需要 1 億，5 億的估值就需要 50 億。這并不是說你不能以低于這個(gè)價(jià)格的數(shù)字出售公司而與此相關(guān)的所有人都會(huì)對(duì)此感到高興，但是這肯定不是你在這個(gè)估值下簽署協(xié)議拿 VC 錢的原因。要知道拿 VC 的錢意味著什么，同時(shí)也要清楚自己肩負(fù)著多少期望。

確保自己的商業(yè)目標(biāo)與投資人的目標(biāo)一致 

只有在你在被激勵(lì)驅(qū)動(dòng)時(shí)，你的企業(yè)才會(huì)成功。投資人不能強(qiáng)制讓公司取得成功，他們也不能強(qiáng)制 CEO 去關(guān)心某事。

如果你置身于一座火箭飛船上，請(qǐng)系好安全帶并向另一座星球進(jìn)發(fā) 

在我們建立 Fab 四個(gè)月，用戶數(shù)達(dá)到了 100 萬且其中 50% 來自社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)，我們知道當(dāng)時(shí)我們正在往某個(gè)更大的機(jī)會(huì)市場前進(jìn)。因此我們開始以不同的方式思考我們的業(yè)務(wù)，我們開始思考：它到底能成長到多大？2012 年 1 月當(dāng)我們往回看我們的前 6 個(gè)月的數(shù)據(jù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們每日的銷售量有 2/3 來自于回頭客，50% 的會(huì)員仍然來自社交網(wǎng)絡(luò)，并且發(fā)現(xiàn)我們的客戶對(duì) Fab 是多么的有感情，此時(shí)我們認(rèn)識(shí)到我們有一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)在接下來的時(shí)間打造我們的品牌，因此我們開始更多的考慮長期目標(biāo)，如 5 年、10 年、20 年后的 Fab 將會(huì)怎樣，而不是考慮短期收益。也就是從那時(shí)開始，我們開始真正按此方向打造我們的業(yè)務(wù)：如何創(chuàng)建下一個(gè)具有全球影響力的品牌成為我們每天設(shè)計(jì)的工作焦點(diǎn)，而不是完成一些短期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

給自己找一個(gè)“夏爾巴人” 

這樣的人之前做過這些事情：融資、交易、與創(chuàng)業(yè)公司一起工作。給予這樣的人 1% 到 2% 甚至 5% 的公司股份以換取他的時(shí)間，他們可以為你打開通向未來投資者的大門。在公司發(fā)展的相關(guān)事宜上要用上他們，不要采取委員會(huì)的形式，咨詢委員會(huì)永遠(yuǎn)不夠，找一個(gè)這樣的人，使他成為你的“夏爾巴人”并依靠他們。我從 Allen Morgan 過去 8 年在 4 個(gè)公司里的經(jīng)歷里學(xué)到各種起伏波折，他在收購、銷售、投資人選擇等所有公司管理事宜上給予了我們無可替代的幫助。找到你的 Allen Morgan，如果你找到了，那么你會(huì)獲得巨大回報(bào)。

如果你想打造一個(gè)長久的業(yè)務(wù)，不要被短期壓力所屈服 

一旦你決定搭上那座火箭飛船，那么請(qǐng)玩長久的游戲，而不是短暫的。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司玩的都是短線游戲，而只有大的贏家在玩長線。

保護(hù)并培育你的品牌 

很多公司都在這里出問題，你的品牌比你的業(yè)務(wù)大。相對(duì)于業(yè)務(wù)來說，品牌是你的客戶、合作伙伴以及員工的情感反應(yīng)。品牌非常脆弱，它是通過不斷重復(fù)的信任和持續(xù)的互動(dòng)建立起來的。

服務(wù)比銷售更重要，銷售會(huì)出現(xiàn)上下浮動(dòng)，但是服務(wù)確實(shí)永遠(yuǎn)的財(cái)富 

隨著公司不斷的成長，最難管理的是文化 

我們過去幾個(gè)月曾努力試圖讓 Fab 能在任何地方運(yùn)營。從根本上來說，文化體現(xiàn)在你雇傭什么人、誰管理公司以及他們是怎樣做的。以上三者的統(tǒng)一和平衡是文化的關(guān)鍵之處，不要只把文化掛在嘴邊上，而是通過雇傭聰明的人并以更聰明的方式管理來塑造公司文化。

不要讓你的團(tuán)隊(duì)分散戰(zhàn)略重心 

高效的執(zhí)行力才能取得成功。在創(chuàng)辦第一家公司時(shí)，我們經(jīng)常討論著各種戰(zhàn)略執(zhí)行，一起頭腦風(fēng)暴商量公司的下一步走向。這讓團(tuán)隊(duì)分散了執(zhí)行手上計(jì)劃的注意力。而現(xiàn)在，我會(huì)收集意見并與 Bradford 在晚餐或者飛機(jī)上進(jìn)行討論，并且每年兩次召集管理團(tuán)隊(duì)一起對(duì)計(jì)劃做評(píng)估，除了這兩次會(huì)議外，其余的會(huì)議都是關(guān)于執(zhí)行力方面的。

堅(jiān)持完美主義 

永遠(yuǎn)不要妥協(xié)，如果你開始在這里妥協(xié)一點(diǎn)，在那里妥協(xié)一點(diǎn)，那么很快你會(huì)發(fā)現(xiàn)并問自己“我們是如何走到如今的情況的？”

但允許犯錯(cuò) 

堅(jiān)持完美主義并不意味著你的團(tuán)隊(duì)成員要活在害怕犯錯(cuò)的恐懼之中，要鼓勵(lì)他們?nèi)L試新的事情和創(chuàng)新，將犯錯(cuò)作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

可不能把事情高砸了 

從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與愚蠢的搞砸一件事之間是有區(qū)別的，盡管兩者之間沒有非常明顯的分界線，但是還是有巨大不同。

為挑戰(zhàn)而慶祝 

我們每周都會(huì)舉行公司全體會(huì)議，其中 30% 的內(nèi)容是關(guān)于我們做得不錯(cuò)的地方，其余 70% 是關(guān)于未來會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。如果你想獲得快速成長并做一些不一樣的事情，這就是機(jī)會(huì)。我們管理層的會(huì)議更夸張，每次會(huì)議只有 10% 用來討論成功，其余 90% 都聚焦于改進(jìn)的地方。

會(huì)議基本上是浪費(fèi)時(shí)間 

我知道很多人不會(huì)同意這個(gè)觀點(diǎn)，但是這確實(shí)是我所認(rèn)為的。和團(tuán)隊(duì)會(huì)面、解決問題、與客戶和合伙人的交流意見，甚至在交易博覽會(huì)閑逛，都能讓我學(xué)到很多。我的規(guī)則是盡量避免參加討論會(huì)，除非是為了純粹的公關(guān)的目的或者有銷售任務(wù)。

穿搞笑的襪子和彩色的鞋子 

我穿有趣的襪子和紅色的鞋子是為了提醒自己不要輕易滿足，而要不斷創(chuàng)新。同時(shí)，對(duì)其它人來說，也可以展示我有趣的一面。

做一些讓你看起來不像機(jī)器人的事情 

不要掩飾你遇到的難題 

敢于自嘲，也要允許其他人這樣做 

當(dāng)我把一些事情搞砸了的時(shí)候，我會(huì)毫無顧忌的向我的團(tuán)隊(duì)成員坦白并開玩笑，畢竟我們都是人。

講一個(gè)好的故事 

人們?nèi)菀妆还适滤?lì)，而不是計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)和結(jié)果。

別撒謊 

尋找周圍人們的靈感，傾聽他們的建議、向他們學(xué)習(xí)，幫助他們讓自己更好 

每天都要開心，如果做的事情不開心，那就停下正在做的事情，沒有人強(qiáng)制你 

對(duì)于銷售，你最后一次的銷售業(yè)績決定了你的價(jià)值 

回家。確實(shí)，創(chuàng)立一家成功的公司非?？?，但是回家是一件更酷的事情 

要成熟，而不能總是在成長 

要謙卑 

但是，要改變世界。做一些有意義的事情，做一些不一樣的事情 

微笑 

如果你讀到了這里，那么要感謝你。我寫這些是希望能幫助其它一些創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)然我自己也從中受益。

來源：36氪