有數(shù)據(jù)顯示：我國中小企業(yè)的平均壽命僅為3年左右，集團企業(yè)的平均壽命也僅有8年左右，遠低于美國和日本的平均水平。

而走過50年的海信，卻始終保持著持續(xù)增長的動力，甚至讓“50歲的身體，20歲的心臟”成為現(xiàn)實。

是什么讓其走上了“逆生長”軌道？

寧可減少其他投入，也不吝嗇技術(shù)上的投入

靠“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的海信能50年穩(wěn)健領(lǐng)跑，其技術(shù)創(chuàng)新管理的經(jīng)驗和智慧，絕對值得中國企業(yè)借鑒。

海信“技術(shù)立企”的基因與海信集團董事長周厚健密切相關(guān)。周厚健深知技術(shù)創(chuàng)新的重要性，在他掌舵下的海信，寧可減少在其他方面的投入，也不吝嗇在技術(shù)上的投入。

最明顯的變化就是，1992年，周厚健剛?cè)螐S長就首先在研發(fā)隊伍中破除“大鍋飯”，實行獎金與開發(fā)成果掛鉤的方法，大幅度提高技術(shù)人員工資，形成了推動海信技術(shù)發(fā)展的“特區(qū)”制度。在當時那個年代，這種決心，并不是每個企業(yè)都能做到。也是在這一年，海信確立了“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略。

海信集團副總工程師、管理提升部副總經(jīng)理王志剛，是海信人才特區(qū)的親歷者。2001年，王志剛畢業(yè)于西安交大制冷專業(yè)獲博士學位，那時可謂“中國制冷專業(yè)的黃金時代”。畢業(yè)之時，有幾家企業(yè)都向王志剛發(fā)出了邀請，經(jīng)過幾番權(quán)衡，王志剛決定“跟著海信走”。

“我來海信的時候年薪12萬。要知道，那個時候有句話叫‘拿手術(shù)刀的不如拿剃頭刀的’、‘造原子彈的不如賣茶葉蛋’的，就是在這樣一個宣揚知識無用論的時代，海信卻在建研究中心，下大力氣引進博士、招聘碩士來做產(chǎn)品，完全是逆形勢而行。”他表示：海信自上而下，從制度到體系等，真真正正對技術(shù)和研發(fā)人員的重視，令他很感動。“對于熱愛技術(shù)的研發(fā)人來說，這是對我們自身價值的認可。”

超前研發(fā)、允許試錯、開放包容

進入海信后，王志剛和另外兩名博士組建了9個人的團隊，開始了海信商用空調(diào)研發(fā)之路，

一開始，海信并沒有什么技術(shù)和經(jīng)驗。技術(shù)人員對市場上的消費者需求也并不太了解，所以產(chǎn)品剛推出之后，出現(xiàn)了很多問題。“當時壓力很大，停產(chǎn)以后那些半成品、原材料，包括整機庫存、質(zhì)量賠款等加起來將近有4000萬的損失，對于當時的海信來說，是很大一筆錢。所有人都在懷疑要不要持續(xù)做下去，但是周厚健董事長并無指責，還表示堅持要攻克這道難關(guān)。”將近20年過去了，王志剛說當時的情況如今仍歷歷在目。

而在海信，像這種鼓勵創(chuàng)新、允許試錯、用開放的態(tài)度擁抱新技術(shù)，潛心學習，自我突破的故事，幾乎每天都在發(fā)生。

海信激光顯示公司首席科學家劉顯榮經(jīng)常提到一個細節(jié)：在研發(fā)激光電視樣機時，前后共做了13個方案，都失敗了。通過一系列綜合性試驗，最終發(fā)現(xiàn)原來的方案設計存在問題，必須得推倒重來。這意味著，之前的模具全部作廢，又得重新投入幾百萬去開模。

“集團領(lǐng)導給了我們很大的支持，這可能是其他技術(shù)團隊沒能研發(fā)出激光電視的原因。”劉顯榮說。

“其他崗位的同事搞砸一件事情受到的處罰比較嚴厲，但研發(fā)人員有犯錯的機會，相對寬松。”海信激光顯示公司研發(fā)部總經(jīng)理鐘強記得，他剛到海信時，參與研發(fā)模組，出了一次質(zhì)量問題，第一次見到了當時分管集團質(zhì)量工作的高玉嶺。“我們原以為他會K我們一頓，結(jié)果他說公司會給我們交學費，希望我們從中吸取教訓，不要犯了這么錯誤就畏首畏尾，不敢創(chuàng)新了。”

讓年輕人站上“C位”

在海信的50年發(fā)展史中，從生產(chǎn)電視起家，延伸至白色家電，如今基于優(yōu)勢走向更廣闊的、toB的新技術(shù)領(lǐng)域。而這些變革，都在“技術(shù)立企”戰(zhàn)略理念之下，默默地發(fā)生。

而技術(shù)立企之本，就是人才。

“50歲的身體，20歲的心臟”，這之所以能成為海信集團的現(xiàn)實，很大程度上，是因為海信的“人才特區(qū)”讓其走上了“逆生長”軌道。

外界對于傳統(tǒng)制造業(yè)的印象難逃“論資排輩”。然而，海信集團資深科學家、海信電子信息集團副總裁馬小航，講述了自己的職業(yè)經(jīng)歷，充分體現(xiàn)了海信的用人觀。

2001年，馬小航從一家美國公司進入海信集團，從一名工程師進入了技術(shù)管理崗位。入職僅3年半時，集團決定外派馬小航去加拿大管理Jamdeo公司，也是為了更好的促進Jamdeo與海信的融合。

2011年，馬小航博士（右三）決定辭去一家美國企業(yè)管理者的職務加入海信，從未后悔當初的決定。

“我當時的水平和能力去帶一個公司是很困難的，我只在中國帶過50人左右的研發(fā)團隊，并且是在海信這個大體系的支撐下。加拿大Jamdeo公司是一個獨立公司，包括財務、人資等各種部門。去管理那樣一個公司對我來講是一個很大的挑戰(zhàn)。”馬小航坦陳。海信敢于把這個重擔交給了一個新人去擔，足見海信對于人才，看的是能力而非僅看資歷。

2015年底，集團又一次大膽任用了馬小航，希望他回國做研發(fā)中心常務副主任。從管理50人的團隊，到海外派駐管理2000人的公司，這次再到涉及硬件、結(jié)構(gòu)等許多從未接觸過的技術(shù)領(lǐng)域。

如今，在海信新研發(fā)中心，研發(fā)人員有 6000多人，且90%是40歲以下的年輕人。

對于人才選聘，海信從來不遺余力。自2011年以來，海信堅持總裁親自帶隊，去美國、日本、加拿大、韓國招人，重要的人才都是董事長親自去招。同時，每年海信都會對研發(fā)隊伍的擴充提出明確指標，并且會在年底對相關(guān)人員進行考核，凡是管理層都有為企業(yè)尋找人才的義務和責任。

能招到人才，再貴也是利潤；招不到人才，再便宜也是費用。”這是周厚健始終強調(diào)的理念。

職銜制，讓人才擺脫“獨木橋”

馬小航在海信的職場經(jīng)歷，只是海信用人的一個縮影。這樣的案例，在海信并不少見。海信始終堅持“崗能相宜，用人所長”的用人觀，對人才充分信任和授權(quán)，并創(chuàng)造讓他們發(fā)揮潛能的必要條件和空間，并且讓人才挑戰(zhàn)“跳起來才能實現(xiàn)的目標”，而只有這樣才能最大程度發(fā)揮人的潛能和價值。

2018年，海信開始實行“職銜制”。這一制度為堅持“技術(shù)立企”的海信的人才體系打開一個新的轉(zhuǎn)型局面。

“職銜制”是在原來針對研發(fā)人員實施的“管理”“專業(yè)”雙通道晉升的基礎上，將“專業(yè)”通道向縱深打通，在原來的最高層級“專家”之上，又設置了“高級專家”和不同等級的“資深專家”，且最高級的專家薪酬待遇相當于副總級別，研發(fā)人員的“專業(yè)”晉升通道更暢通了。

“過去，很多技術(shù)人員做到一定的程度都要承擔管理職能、帶團隊，這樣才能有職業(yè)上升空間。但其實優(yōu)秀的研發(fā)人員通常缺少灰度思維和柔性思維。因為做研發(fā)就不能有灰度，不是0就是1，因此技術(shù)人才并不適合做管理。”馬小航認真地分析道，“而雙通道就讓人可以更好地發(fā)揮所長。”

另外，無論是選擇“管理”還是“專業(yè)”通道，如果有一天你認為不適合做研發(fā)或管理時，都可以進行職業(yè)通道的轉(zhuǎn)換。而對于企業(yè)來說，也解決了專業(yè)人才積累就像“煮不熟的開水”，研發(fā)人員可以更加專注于崗位專業(yè)上的積累和提升，不斷地精專、極致、“沸騰”起來。

“怎樣才能與時代同行？我想說，順應歷史潮流，積極應變，主動求變，才能與時代同行。緊跟時代潮流的50年，讓海信不斷注入活力，所以我們很自信的說：走過50年，海信仍是少年！”在一次演講中，海信集團總裁賈少謙表示。

（青島晚報、掌上青島、青網(wǎng)記者 李莎莎）