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如何做好自我管理?

核心提示: 青島市心理咨詢師協(xié)會(huì)官方心理援助平臺(tái)。

本文是《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊以來重印次數(shù)最多的文章之一。作者彼得·德魯克,自1971年后長期在美國加利福尼亞州克萊爾蒙特研究生大學(xué)任教。該文首次發(fā)表于1999年,節(jié)選自其著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(Management Challenges for the 21st Century,HarperCollins 出版社,1999)。本文有刪節(jié)。

我們生活的這個(gè)時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會(huì):如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你從何處起步,你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。

不過,有了機(jī)會(huì),也就有了責(zé)任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展;實(shí)際上,知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地,知道何時(shí)改變發(fā)展道路,并在可能長達(dá)50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。要做好這些事情,你首先要對(duì)自己有深刻的認(rèn)識(shí)——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識(shí)和與別人共事的,并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼,你才能真正做到卓爾不群。

歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過,他們屬于不可多得的奇才,不但有著不同于常人的天資,而且天生就會(huì)管理自己,因而才取得了不同于常人的成就。而我們當(dāng)中的大多數(shù)人,甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人,都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。我們必須學(xué)會(huì)自我發(fā)展,必須知道把自己放在什么樣的位置上,才能做出最大的貢獻(xiàn),而且還必須在長達(dá)50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入——也就是說,我們得知道自己應(yīng)該何時(shí)換工作,以及該怎么換。

◆ 我的長處是什么 

多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。其實(shí)不然,更多的情況是,人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點(diǎn)上,人們也往往認(rèn)識(shí)不清。然而,一個(gè)人要有所作為,只能靠發(fā)揮自己的長處,而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的,更不用說那些自己根本干不了的事情了。

以前的人沒有什么必要去了解自己的長處,因?yàn)橐粋€(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè):農(nóng)民的兒子也會(huì)當(dāng)農(nóng)民,工匠的女兒會(huì)嫁給另一個(gè)工匠等。但是,現(xiàn)在人們有了選擇。我們需要知己所長,才能知己所屬。

要發(fā)現(xiàn)自己的長處,唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí),你都可以事先記錄下自己對(duì)結(jié)果的預(yù)期。9到 12個(gè)月后,再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。我本人采用這種方法已有15到20年了,而每次使用都有意外的收獲。比如,回饋分析法使我看到,我對(duì)專業(yè)技術(shù)人員,不管是工程師、會(huì)計(jì)師還是市場研究人員,都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到,我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。

回饋分析法并不是什么新鮮的東西。早在14世紀(jì),這種方法由一個(gè)原本會(huì)永遠(yuǎn)默默無聞的德國神學(xué)家發(fā)明,大約150年后被法國神學(xué)家約翰·加爾文和西班牙神學(xué)家圣依納爵分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。事實(shí)上,回饋分析法使他們的信徒養(yǎng)成了一種始終注重實(shí)際表現(xiàn)和結(jié)果的習(xí)慣,這也是他們創(chuàng)立的教派——加爾文教會(huì)和耶穌會(huì)——能夠主宰歐洲長達(dá)30年的原因。

我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡單的方法,就能在較短的時(shí)間內(nèi)(可能兩三年),發(fā)現(xiàn)自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后,你就能知道,自己正在做(或沒有做)的哪些事情會(huì)讓你的長處無法發(fā)揮出來。同時(shí),你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。最后,你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長,做不出成績來。

根據(jù)回饋分析的啟示,你需要在幾方面采取行動(dòng)。首先最重要的是,專注于你的長處,把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。

其次,加強(qiáng)你的長處。回饋分析會(huì)迅速地顯示,你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識(shí)上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的,但是人人都能學(xué)習(xí)三角學(xué)。

第三,發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人,往往對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧,或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識(shí)。比如,很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策,他們還以此為榮——因?yàn)樗麄冇X得,對(duì)條理清晰的工程師頭腦來說,人太混亂無序了。與此形成鮮明對(duì)照的是,人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或數(shù)量分析都一無所知而自傲。不過,人們要是對(duì)這樣的無知還沾沾自喜的話,那無異于自取滅亡。其實(shí),要讓自己的長處得到充分發(fā)揮,你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識(shí)。

另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。所謂不良習(xí)慣,是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。例如,一位企劃人員可能發(fā)現(xiàn)自己美妙的計(jì)劃最終落空,原因是他沒有把計(jì)劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣,他也相信好的創(chuàng)意能夠移動(dòng)大山。但是,真正移山的是推土機(jī),創(chuàng)意只不過是為推土機(jī)指引方向,讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識(shí)到不是計(jì)劃做好就大功告成,接下來還得找人執(zhí)行計(jì)劃,并向他們解釋計(jì)劃,在付諸行動(dòng)前須做出及時(shí)的調(diào)整和修改,最后要決定何時(shí)中止計(jì)劃。

與此同時(shí),回饋還會(huì)反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。兩個(gè)移動(dòng)物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規(guī)律,不僅無生命的物體是這樣,人類也是如此。禮貌,其實(shí)也很簡單,無非是說聲“請”和“謝謝”,記住別人的名字,或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事,但就是這種不起眼的細(xì)節(jié),使得兩個(gè)人能夠融洽相處,不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人,尤其是聰明的年輕人,沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要?jiǎng)e人合作的事就屢屢失敗,那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。

把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較,也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域,在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。人們,尤其是知識(shí)工作者,就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上,因?yàn)閺臒o能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而,大多數(shù)人,尤其是教師,還有組織,都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實(shí),他們還不如把精力、資源和時(shí)間花在將稱職者培養(yǎng)成佼佼者上。

◆ 我的工作方式是怎樣的 

令人驚訝的是,很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。實(shí)際上,我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作,這當(dāng)然就容易造成無所作為。對(duì)于知識(shí)工作者來說,“我的工作方式是怎樣的?”可能比“我的長處是什么?”這個(gè)問題更加重要。

同一個(gè)人的長處一樣,一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無二的。這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的,還是后天培養(yǎng)的,它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場前就形成了。正如一個(gè)人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣,一個(gè)人的工作方式也基本固定,它可以略微有所調(diào)整,但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會(huì)輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣,他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常,幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。

我屬于讀者型,還是聽者型?首先,你要搞清楚的是,你是讀者型(習(xí)慣閱讀信息)還是聽者型(習(xí)慣聽取信息)的人。絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說,而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是,有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。

德懷特·艾森豪威爾擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí),一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格出名——不管記者提出什么問題,艾森豪威爾將軍都從容地對(duì)答如流。無論是介紹情況,還是解釋政策,他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年后,艾森豪威爾當(dāng)上了總統(tǒng),當(dāng)年曾對(duì)他十分崇拜的同一批記者,這時(shí)卻公開瞧不起他。他們抱怨說,他從不正面回答問題,而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時(shí)語無倫次,不合乎語法,糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型,而不是聽者型。當(dāng)他擔(dān)任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時(shí),他的助手設(shè)法確保媒體提出的每一個(gè)問題至少在記者招待會(huì)開始前半小時(shí)以書面形式提交。這樣,艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當(dāng)他就任總統(tǒng)時(shí),他的兩個(gè)前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的,并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會(huì)。艾森豪威爾可能認(rèn)為他必須去做兩位前任所做的事??墒?,他甚至連記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。而且,艾森豪威爾并不是個(gè)極端的例子。

幾年后,林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了,這在很大程度上是因?yàn)樗恢雷约菏锹犝咝偷娜?。他的前任約翰·肯尼迪是個(gè)讀者型的人,他搜羅了一些出色的筆桿子當(dāng)他的助手,要求他們每次進(jìn)行當(dāng)面討論之前務(wù)必先給他寫通報(bào)。約翰遜留下了這些人,他們則繼續(xù)寫通報(bào)??墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過,約翰遜以前當(dāng)參議員時(shí)曾經(jīng)表現(xiàn)非凡,因?yàn)樽h員首先必須是聽者型。

沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力,反之亦然。因此,試圖從聽者型轉(zhuǎn)為讀者型的人會(huì)遭受林登·約翰遜的命運(yùn),而試圖從讀者型轉(zhuǎn)為聽者型的人會(huì)遭受德懷特·艾森豪威爾的命運(yùn)。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

◆ 我如何學(xué)習(xí) 

要了解一個(gè)人的工作方式,需要弄清的第二點(diǎn)是,他是如何學(xué)習(xí)的。許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中,上學(xué)往往是十足的折磨。然而,他們的同學(xué)有這種記憶的卻很少。他們可能在學(xué)校里得不到什么樂趣,對(duì)他們來說上學(xué)的最大痛苦是無聊。有關(guān)這個(gè)問題的解釋是,筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí),而靠寫來學(xué)習(xí),這已成了一種規(guī)律。學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí),所以他們的成績總是很糟糕。

所有的學(xué)校都遵循這樣的辦學(xué)思路:只有一種正確的學(xué)習(xí)方式,而且人人都得遵從。但是,對(duì)學(xué)習(xí)方式跟別人不大一樣的學(xué)生來說,被迫按學(xué)校教的方式來學(xué)習(xí)就是地獄。實(shí)際上,學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。

像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)。還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。例如,貝多芬留下了許多隨筆小抄,然而他說,實(shí)際上他作曲時(shí)從來不看這些隨筆小抄。當(dāng)被問及他為什么還要用筆記下來時(shí),據(jù)說他回答道:“如果我不馬上寫下來的話,我很快就會(huì)忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上,我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記了,也用不著再看一眼。”有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí)。另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。

我認(rèn)識(shí)一位公司總經(jīng)理,他把一個(gè)平庸的小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。他是一個(gè)通過講話學(xué)習(xí)的人。他習(xí)慣于每周一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室,隨后對(duì)他們講上兩三個(gè)小時(shí)。他總是提出政策性問題,在每一個(gè)問題上提出三種不同觀點(diǎn)。但他很少請這幫同事發(fā)表意見或提出問題,他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學(xué)習(xí)方式。雖然他是一個(gè)比較極端的例子,但是通過講話學(xué)習(xí)絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學(xué)習(xí),許多診斷醫(yī)師也是如此(我自己也是這樣)。

在所有最重要的自我認(rèn)識(shí)當(dāng)中,最容易做到的就是知道自己是怎樣學(xué)習(xí)的。當(dāng)我問人們:“你怎么學(xué)習(xí)?”大多數(shù)人都知道答案。但是,當(dāng)我問:“你根據(jù)這個(gè)認(rèn)識(shí)來調(diào)整自己的行為嗎?”沒有幾個(gè)人回答“是”。然而,知行合一是取得成就的關(guān)鍵;如果知行不合一,人們就會(huì)無所作為。

我屬于讀者型還是聽者型?我如何學(xué)習(xí)?這是你首先要問自己的問題。但是,光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理,你還需要問這樣的問題:我能與別人合作得好嗎?還是喜歡單槍匹馬?如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力,你還得問問這個(gè)問題:我在怎樣的關(guān)系下與他人共事?

有些人最適合當(dāng)部屬。二戰(zhàn)時(shí)期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的一名高級(jí)將領(lǐng)。然而,當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí),美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂,喬治·馬歇爾將軍說:“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下,但是,他會(huì)成為最差勁的司令官。”

一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦,另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。

另一個(gè)關(guān)鍵的問題是,我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問?許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色,但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反,也有許多人需要顧問來迫使他們思考,隨后他們才能做出決定,接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

順便說一下,一個(gè)組織的二號(hào)人物在提升到一號(hào)職位時(shí)常常失敗,也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。最高職位需要一個(gè)決策者,而一個(gè)強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號(hào)位置,當(dāng)他的顧問。顧問在二號(hào)位置上往往是很出色的,但是換到一號(hào)位置,他就不行了。他雖然知道應(yīng)該做出什么樣的決定,但是不能接受真正做決定的責(zé)任。

其他有助于認(rèn)識(shí)自我的重要問題包括:我是在壓力下表現(xiàn)出色,還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境?我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳?在各種環(huán)境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。

下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào):不要試圖改變自我,因?yàn)檫@樣你不大可能成功。但是,你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外,不要從事你干不了或干不好的工作。

◆ 我的價(jià)值觀是什么 

要能夠自我管理,你最后不得不問的問題是:我的價(jià)值觀是什么?這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問題。道德準(zhǔn)則對(duì)每一個(gè)人都一樣。要對(duì)一個(gè)人的道德進(jìn)行測試,方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。

20世紀(jì)初,德國駐英國大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然,他命中注定會(huì)承擔(dān)重任,即使不當(dāng)本國的總理,至少也要當(dāng)外交部長。然而,在1906年,他突然辭職,不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個(gè)臭名昭著的色鬼,并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道,這位德國大使曾說:“我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客。”

這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己:我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人?在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為,在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是,道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對(duì)于一個(gè)組織的價(jià)值體系來說。

如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容,人們就會(huì)備感沮喪,工作效力低下。

讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購。收購之后,她得到了提升,從事的是她以前做得最出色的工作,包括為重要職位挑選人才。這位主管深信,在選人時(shí),公司只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。但是她的新公司認(rèn)為應(yīng)該首先從外部招聘,以吸收新鮮血液。對(duì)于這兩種方式,需要說明的一點(diǎn)是,根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),適當(dāng)?shù)姆绞绞莾烧呒骖?。然而,這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同,實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀的不同。這說明在該公司人們對(duì)以下三個(gè)問題有著不同看法:組織與員工之間是怎樣的關(guān)系;組織應(yīng)該為員工以及員工的發(fā)展承擔(dān)何種責(zé)任;一個(gè)人對(duì)企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)是什么。經(jīng)過幾年挫折,這位主管最終辭職——盡管她的經(jīng)濟(jì)損失很大。她的價(jià)值觀和這個(gè)組織的價(jià)值觀就是無法融合。

同樣,一家制藥公司無論是通過不斷的小幅改進(jìn),還是通過幾次費(fèi)用高昂、風(fēng)險(xiǎn)巨大的“突破”來取得出色業(yè)績,都主要不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題。這兩種戰(zhàn)略的結(jié)果可能都差不多。實(shí)質(zhì)上,這是兩種價(jià)值體系之間的沖突。一種價(jià)值體系認(rèn)為公司的貢獻(xiàn)是幫助醫(yī)生把他們已經(jīng)在做的工作錦上添花,另一種價(jià)值體系的取向是進(jìn)行更多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)。

至于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營是著眼于短期結(jié)果,還是注重長遠(yuǎn)發(fā)展,這同樣是價(jià)值觀問題。財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為,企業(yè)可兩者同時(shí)兼顧。成功的企業(yè)家知道得更清楚。誠然,每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中,每一家公司都將決定自己所選擇的重點(diǎn)。從根本上說,這是一種關(guān)于企業(yè)職能與管理層責(zé)任的價(jià)值觀沖突。

價(jià)值觀沖突并不限于商業(yè)組織。美國發(fā)展最快的一個(gè)牧師教會(huì),衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數(shù)。它的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為,重要的是有多少新教徒入會(huì)。隨后,上帝將滿足他們的精神需求,或者至少會(huì)滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個(gè)福音派牧師教會(huì)認(rèn)為,重要的是人們的精神成長。這個(gè)教會(huì)慢慢地讓那些形式上入會(huì)但精神上并沒有融入教會(huì)生活的新教徒選擇了離開。

這同樣不是一個(gè)數(shù)量問題。乍一看,第二個(gè)教會(huì)好像發(fā)展較慢。但是,它留住新教徒的比例要遠(yuǎn)高于第一個(gè)。換言之,它的發(fā)展比較穩(wěn)固。這也不是一個(gè)神學(xué)問題,至少首先并不是神學(xué)問題,而是有關(guān)價(jià)值觀的問題。在一次公開辯論中,一位牧師這樣說:“除非你先加入教會(huì),否則你永遠(yuǎn)找不到天國之門。”

而另一位牧師反駁說:“不,除非你先有心尋找天國之門,否則你就不屬于教會(huì)。”

組織和人一樣,也有價(jià)值觀。為了在組織中取得成效,個(gè)人的價(jià)值觀必須與這個(gè)組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不一定要相同,但是必須相近到足以共存。不然,這個(gè)人在組織中不僅會(huì)感到沮喪,而且做不出成績。

一個(gè)人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突,相反,兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。但是,一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長處發(fā)生沖突。一個(gè)人做得好甚至可以說是相當(dāng)好、相當(dāng)成功的事情——可能與其價(jià)值體系不吻合。在這種情況下,這個(gè)人所做的工作似乎并不值得貢獻(xiàn)畢生的精力(甚至沒必要貢獻(xiàn)太多的精力)。

如果可以,請?jiān)试S我插入一段個(gè)人的故事。多年前,我也曾不得不在自己的價(jià)值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀(jì)30年代中期,我還是一個(gè)年輕人,在倫敦做投資銀行業(yè)務(wù),工作非常出色。這項(xiàng)工作顯然能發(fā)揮我的長處。然而,我并不認(rèn)為自己擔(dān)任資產(chǎn)管理人是在做貢獻(xiàn)。我認(rèn)識(shí)到,我所重視的是對(duì)人的研究。我認(rèn)為,一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當(dāng)時(shí)我沒有錢,也沒有任何就業(yè)前景。盡管當(dāng)時(shí)大蕭條仍在持續(xù),我還是辭去了工作。這是一個(gè)正確的選擇。換言之,價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的試金石。

◆ 我屬于何處 

少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。比如,數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師,通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。但是,大多數(shù)人,尤其是很有天賦的人,至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而,到這個(gè)時(shí)候,他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案:我的長處是什么?我的工作方式是怎樣的?我的價(jià)值觀是什么?隨后,他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。

或者,他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人,應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人,應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。巴頓將軍(他自己大概永遠(yuǎn)不知道這一點(diǎn))本來應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕擔(dān)任獨(dú)立總指揮的。

同樣重要的是,知道上述三個(gè)問題的答案,也使得一個(gè)人能夠坦然接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請或一項(xiàng)任務(wù)。“是的,我將做這件事。但是,我將按照我自己的特點(diǎn),采取這樣的方式來做這件事,進(jìn)行這樣的組織安排,這樣來處理當(dāng)中所牽涉的關(guān)系。這是我在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)應(yīng)該會(huì)取得的成果,因?yàn)檫@就是我。”

成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的,而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后,準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。知道自己屬于何處,可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人,變成出類拔萃的工作者。

◆ 我該做出什么貢獻(xiàn) 

綜觀人類的發(fā)展史,絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題:我該做出什么貢獻(xiàn)?因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的,他們的任務(wù)或是由工作本身決定的(例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)),或是由主人決定的(例如傭人的任務(wù))。以前的人大多都處于從屬地位,別人吩咐他們做什么,就做什么,這被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。甚至到了20世紀(jì)50年代和60年代,那時(shí)涌現(xiàn)出的知識(shí)工作者(即所謂的“組織人”, organization man)還指望公司的人事部為他們做職業(yè)規(guī)劃。

隨后,到20世紀(jì)60年代末,就再?zèng)]有人想讓別人來安排自己的職業(yè)生涯了。年輕的男男女女開始提出這個(gè)問題:我想做什么?而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是,這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯(cuò)誤。那些相信自行其是就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、取得成功的人,一般連三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)都做不到。

盡管如此,我們還是不能走回頭路,讓別人來吩咐、安排自己要干什么。對(duì)于知識(shí)工作者來說,他們還不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題:我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么?要回答這個(gè)問題,他們必須考慮三個(gè)不同的因素:當(dāng)前形勢的要求是什么?鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀,我怎樣才能對(duì)需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)?最后,必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響?

請看一位新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷。這是一所享有盛名的大醫(yī)院,30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn):兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個(gè)重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn),因?yàn)樵撛旱募痹\室地方比較大,受人注意,而又秩序混亂。他決定,到急診室就診的每一個(gè)患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi),該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板,又過了兩年,整個(gè)醫(yī)院的面貌煥然一新。

正如這個(gè)事例所表明的,把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說,一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了 18個(gè)月,就很難做到明確和具體。因此,在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是:我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果?如何取得這樣的結(jié)果?回答這個(gè)問題時(shí)必須對(duì)幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。首先,這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的——用當(dāng)前的一個(gè)時(shí)髦詞說,就是要有“張力” (stretching)。但是,這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。設(shè)定一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),根本不能叫雄心勃勃,簡直就是愚蠢。其次,這些結(jié)果應(yīng)該富有意義,要能夠產(chǎn)生一定影響。最后,結(jié)果應(yīng)該明顯可見,如果可能的話,還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后,接著就可以制訂行動(dòng)方針:做什么,從何處著手,如何開始,目標(biāo)是什么,在多長時(shí)間內(nèi)完成。

◆ 對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé) 

除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員,很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者,大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作,并且是有效的合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理,你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。

首先是要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。他們會(huì)執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個(gè)性。這就是說,他們也有自己的長處,自己的做事方式和自己的價(jià)值觀。因此,要想卓有成效,你就必須知道共事者的長處、工作方式和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白,但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣,因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人,而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型,此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無能、懶惰,肯定干不好工作。但是,如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況,并分析過這位老板的工作方式,這種情況本來可以避免。

老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜,也不是一個(gè)“職能”。他們是有個(gè)性的人,他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們,了解他們的工作方式,并做出相應(yīng)的自我調(diào)整,去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實(shí)上,這就是“管理”上司的秘訣。

這種方法適用于所有與你共事的人。每個(gè)人都有他自己的做事方法,也有權(quán)按照自己的方式來工作,而不是按你的方法來工作。重要的是,他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式,人各有別。提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人,以利用他們的長處、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ),也以人為基礎(chǔ)。

人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。在我或是其他人開始給一個(gè)組織做咨詢時(shí),我們聽到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因?yàn)椋喝藗儾恢绖e人在做什么,他們又是采取怎樣的工作方式,專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是,他們沒有去問,結(jié)果也就不得而知。

這種不去問明情況的做法,與其說是反映了人類的愚蠢,倒不如說是歷史使然。在以前,人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀(jì)的城市,一個(gè)區(qū)的每一個(gè)人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村,土地剛一解凍,山谷里的每一個(gè)人就開始播種同一種農(nóng)作物。即使有少數(shù)人做的事情和大家不一樣,他們也是單獨(dú)工作,因此不需要告訴任何人他們在做什么。

而現(xiàn)在,大多數(shù)人都與承擔(dān)著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身,知道有關(guān)銷售的一切,但是,對(duì)于自己從未做過的事情,比如定價(jià)、廣告、包裝等等,就一無所知了。所以,那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們設(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。

如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識(shí)型的專業(yè)人士在做什么,錯(cuò)主要在后者身上,而不在自己。反過來說,營銷副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項(xiàng)工作的:他的目標(biāo)是什么、他如何工作,以及他對(duì)他本人和他的每一個(gè)同事有什么期望。

即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性,他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮,怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹?,每?dāng)有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價(jià)值觀。這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果”,這個(gè)人總會(huì)得到如此回答:“這太有幫助了,可你為什么不早點(diǎn)告訴我?”

如果一個(gè)人繼續(xù)問道:“那么,關(guān)于你的長處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn),我需要知道什么?”他也會(huì)得到類似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),無一例外。事實(shí)上,知識(shí)工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人,不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員,都發(fā)出這樣的疑問。而且,每次提出此類問題,都會(huì)得到這樣的回答:“謝謝你來問我。但是,你為什么不早點(diǎn)問我?”

組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上,而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任,不一定意味著他們彼此喜歡對(duì)方,而是意味著彼此了解。因此,人們絕對(duì)有必要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個(gè)人是公司的一名成員,還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商,他都需要對(duì)他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。所謂共事者,是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。

◆ 管理后半生 

當(dāng)多數(shù)人的工作是體力勞動(dòng)時(shí),你不必為自己的后半生擔(dān)心。你只要繼續(xù)從事你一直在做的工作就行了。如果你夠幸運(yùn),能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來,你就可以快樂地度過余生,什么也用不著干。然而,現(xiàn)在的多數(shù)工作都是知識(shí)工作,而知識(shí)工作者在干了40年后,仍能發(fā)揮余熱,他們只是有些厭倦。

我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)摚?ldquo;厭倦”這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。45歲時(shí),多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰,他們也知道這一點(diǎn)。在做了 20年完全相同的工作之后,他們已經(jīng)得心應(yīng)手。但是他們學(xué)不到新東西,也沒有什么新貢獻(xiàn),從工作中得不到挑戰(zhàn),因而也談不上滿足感。然而,在他們面前,還有20到25年的職業(yè)道路要走。這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后,越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。

發(fā)展第二職業(yè)有三種方式。第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。例如,一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。例如,公司經(jīng)理在45歲時(shí)進(jìn)入政府內(nèi)閣;或者中層管理人員在公司工作20年后離職,到法學(xué)院進(jìn)修,成為一個(gè)小鎮(zhèn)的律師。

還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限,于是改行從事第二職業(yè)。這樣的人有很多技能,他們也知道該如何工作。而且,他們需要一個(gè)社群——因?yàn)楹⒆右验L大單飛,剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是,他們需要挑戰(zhàn)。

為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是,發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。許多人的第一職業(yè)十分成功,他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作,或全職或兼職,甚至只是當(dāng)顧問。但是,除此之外,他們會(huì)開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作,通常是在非營利機(jī)構(gòu),每周占用10個(gè)小時(shí)。例如,他們可能接手教會(huì)的管理,或者擔(dān)任當(dāng)?shù)嘏榆婎檰栁瘑T會(huì)主席。他們也可能管理受虐婦女庇護(hù)所,擔(dān)任當(dāng)?shù)毓矆D書館的兒童圖書管理員,或在學(xué)校董事會(huì)任職等。

最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作,但是這種工作對(duì)他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。在許多情況下,他們雖然繼續(xù)做著原來的工作,但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè),通常是非營利性活動(dòng)。例如,我的朋友鮑勃·布福德創(chuàng)辦了一個(gè)非常成功的電視公司,現(xiàn)在他仍然經(jīng)營著。但與此同時(shí),他還創(chuàng)建了一個(gè)與新教教會(huì)合作的非營利組織,也做得非常成功。現(xiàn)在他又創(chuàng)建了一個(gè)組織,專門指導(dǎo)社會(huì)創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營原有業(yè)務(wù)的同時(shí),如何管理自己另外創(chuàng)辦的非營利機(jī)構(gòu)。

管理好自己后半生的人可能總是少數(shù)。多數(shù)人可能“一干到底”,數(shù)著年頭一年一年過去,直至退休。但是,正是這些少數(shù)人,這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的男男女女,才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。

管理好后半生有一個(gè)先決條件:你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動(dòng)。當(dāng)30年前人們首次認(rèn)識(shí)到工作壽命正在迅速延長時(shí),許多觀察家(包括我自己)認(rèn)為,退休人員會(huì)越來越多地成為非營利機(jī)構(gòu)的志愿者??墒?,這種情況并沒有發(fā)生。一個(gè)人如果不在40歲之前就開始做志愿者,那他60歲之后也不會(huì)去做志愿者。

同樣,我認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者,都是早在他們原有的事業(yè)達(dá)到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。請看一名成功律師的例子。這位律師是一家大公司的法律顧問,他同時(shí)在自己所在的州開辦了模特培訓(xùn)學(xué)校。早在他 35歲左右的時(shí)候,他就開始志愿為學(xué)校提供法律咨詢。40歲時(shí)被推選為一家學(xué)校的董事會(huì)成員。50歲時(shí),他積累起了一筆財(cái)富,辦起了自己的企業(yè)——建立并經(jīng)營模特培訓(xùn)學(xué)校。然而此時(shí),他依舊在那家他年輕時(shí)參與創(chuàng)建的公司里擔(dān)任首席法律顧問,而且?guī)缀跏侨毠ぷ鳌?/p>

發(fā)展第二興趣(而且是趁早發(fā)展)還有一個(gè)原因:任何人都不能指望在生活或工作中很長時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。有一位很能干的工程師在45歲時(shí)錯(cuò)過了晉升的機(jī)會(huì)。另一位也很能干的普通學(xué)院的教授在42歲時(shí)認(rèn)識(shí)到,即使她完全具備擔(dān)任教授的資格,她永遠(yuǎn)也不會(huì)在一所有名的大學(xué)里獲得教授職位。還有一位則是在家庭生活里出現(xiàn)了悲?。夯橐銎屏鸦蛘咄词ё优?。在這樣的時(shí)刻,第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——可能發(fā)揮重要作用。例如,這位工程師現(xiàn)在知道他在工作上并不十分成功。但是,在公司以外的活動(dòng)中,例如負(fù)責(zé)教會(huì)資金的管理,他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎,但是他能在第二興趣的活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)還有社區(qū)這個(gè)大“家庭”。

在一個(gè)崇尚成功的社會(huì)里,擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看,卻沒有“成功”一說。絕大多數(shù)人只期望堅(jiān)守“適當(dāng)?shù)奈恢?rdquo;。唯一的流動(dòng)性是向下的流動(dòng)性。然而,在知識(shí)社會(huì)里,我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。對(duì)許多人來說,能避免失敗就行??墒怯谐晒Φ牡胤?,就會(huì)有失敗。因此,有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為“大人物”的領(lǐng)域,這不僅對(duì)個(gè)人十分重要,對(duì)個(gè)人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè),也可能是平行的職業(yè)或社會(huì)創(chuàng)業(yè)。

自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯,甚至非常基本,其答案可能不言自明,甚至近乎幼稚。但是,自我管理需要個(gè)人,尤其是知識(shí)工作者,做出以前從未做過的事情。實(shí)際上,自我管理需要每一個(gè)知識(shí)工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。更進(jìn)一步來看,這樣的轉(zhuǎn)變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識(shí)工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。歷史上每一個(gè)社會(huì),甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì),都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然(即使只是下意識(shí)的):第一,組織比員工更長壽;第二,大多數(shù)人從不挪地方。

如今,情況恰恰相反。知識(shí)工作者的壽命超過了組織壽命,而且他們來去自如。于是,人們對(duì)自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場革命。

文/彼特·德魯克

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