“95成新辦公家具，時尚簡約，出手轉讓。”11月14日開始，有小藍單車的HR在朋友圈兜售辦公家具。《財經天下》周刊從熟悉小藍單車的人士處了解到，小藍單車的融資已經花完，沒人接盤，現在處于清算階段。該公司HR在上周發(fā)布通知，除了一小部分產品技術員工轉到其他公司外，團隊遣散，工資需要到2018年2月10日才能發(fā)放。（財經天下周刊公眾號 11月15日）

僅從運營模式來看，共享單車無疑是分享經濟的典型，即將海量、分散、閑置的資源以平臺化、協同化的方式聚集，實現重復使用與供需匹配。然而，與同樣作為分享經濟的網約車最大的不同點在于，后者的成本及風險的分擔是社會化分散的，而前者則是集中在了運營者的身上。因此，如果說共享單車帶有了些許公共利他屬性，那也是 “一場資本游戲主導下的外部收益”。

為什么說是資本游戲主導下的？因為單就共享單車的運營模式來看，競爭的核心點就在于“資本”，在于融資能力。原因很明顯，共享單車屬于互聯網+主導下的創(chuàng)新經濟，他的創(chuàng)新之處就在于網絡平臺將閑散資源聚焦。在聚焦法則既定的前提下，供給能力越強，就越能實現供需的最佳匹配，企業(yè)就越具有競爭優(yōu)勢。而這種優(yōu)勢，顯然需要資本支撐。

由此可見，與實體經濟不同的是，共享單車蓬勃發(fā)展的生命力不是技術、不是品牌，甚至不是用戶體驗。（因為提升體驗伴隨的多是用戶成本的增加），而是融資能力，是資本。在競爭的上半場，與融資能力直接關聯的因素則是市場先機、搶占用戶的跑馬圈地。

這點來看，作為小藍單車的CEO李剛，顯然太過于羅曼蒂克。仔細梳理不難發(fā)現，李剛雖然做的共享單車，卻并未把握其背后就是資本資本運作的實質，更沒有長遠的財務規(guī)劃能力。而是身處資本游戲規(guī)則的環(huán)境，卻一心想做公益。

比如，李剛曾數次對外強調，技術含量高，騎行體驗好，才是最重要的。沒錯，這兩者確實重要。既然共享單車是免費的，對用戶來說，當然是體驗越舒適就越好。尤其對于占比大多數的老用戶而言，這無疑是小藍車贈與的“免費福利”。然而，這項免費福利是有成本的，透支的是前期的融資，是公司的運作資本。拿著資本做公益，顯然太不切實際。

在此情況下，智慧的決策者應當是在企業(yè)生存與用戶體驗兩者之間權衡，取得一個最佳平衡點。即便堅持顧客導向，那么著力點也應該著眼于低成本與便利性，因為這，才是共享單車“共享”的本意。

又比如李剛曾言“先贏未必贏”。這就有失偏頗。試想，如果市場就那么大，用戶人數就那么多，別人切去的蛋糕越多，留給你的必定就越少；倒是有不少人認為，隨著資本日趨理性，錢都扎堆到了第一、第二玩家的手里。第三名及以后的玩家都無人問津。這種說法雖然未免極端，但也很大程度上揭示了共享單車競爭市場的“馬太效應”。

其實，如果冷靜分析不難發(fā)現，市場總有飽和的時候，共享單車的“人口紅利”總有用完的時候，而后續(xù)的成本追加、運營、維護等卻是無法估量的。而這，正是很多分享經濟形態(tài)面臨的共同困難：在輸血量明顯大于造血量的情境下，如何保證持續(xù)盈利，是運營者必須考慮的關鍵。因此，增強“跑馬圈地”后的持續(xù)盈利能力，將是所有共享單車所必須面臨的問題。