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雷軍:小米如何成功逆轉(zhuǎn) 因為做對了這3點

8月17日,小米科技初創(chuàng)人、董事長兼CEO雷軍在其微信公眾平臺上發(fā)表了這篇文章,文章全文內(nèi)容如下:

近日,亞布力中國企業(yè)家論壇的三十多位理事訪問了我們小米公司的總部,亞布力論壇理事長陳東升主持了這場主題為“互聯(lián)網(wǎng)+與中國制造升級”的CEO研討會。

在會上,我分享了小米的商業(yè)模式、價值觀,小米在過去遇到了哪些困難,以及在今年如何成功實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn),圍繞小米模式,陳東升、張維迎、閻焱、汪潮涌、俞渝、張樹新、王興等理事跟我進行了深度的交流,大家討論地非常熱烈,會后我還帶大家參觀了小米之家。

由于我當時介紹解讀的時間比較長,下面節(jié)選一部分內(nèi)容跟大家分享。

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大家對小米存在一些認知差異,主要因為小米屬于新物種,有著前所未有的新商業(yè)模式結(jié)構(gòu),所以在不夠了解小米的時候很容易誤解。比如,小米創(chuàng)業(yè)初期很成功,大家就覺得小米模式是王道,互聯(lián)網(wǎng)思維就是厲害,后來小米遇到困難,大家又覺得小米模式不行,互聯(lián)網(wǎng)思維是忽悠。實際上,互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維,但不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用,它的本質(zhì)是透明和高效。互聯(lián)網(wǎng)是0,實業(yè)是1,如果實業(yè)立不住,再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒有用。

7月份,當我們二季度的業(yè)績逆轉(zhuǎn)后,我們在高管戰(zhàn)略研討會上做了研討總結(jié),核心內(nèi)容就是PPT上的這四個問題。

一、小米創(chuàng)業(yè)之初,僅僅兩年半時間,為什么能夠從零做到中國第一?

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我們今天回想一下,2010年一個小創(chuàng)業(yè)公司拿著三千萬人民幣做手機,進入了全球競爭最激烈的行業(yè)。這個行業(yè)競爭有多激烈呢?國際手機市場上,其實只有兩大玩家,一家叫蘋果、一家叫三星,你們再想想哪個行業(yè)只有兩大玩家。在中國市場上,我們?nèi)雸鰰r有300家,到現(xiàn)在活下來只有20多家,其中前幾家我認為基本上能活下來,后面10多家還在搶奪生存權(quán)。這是全球競爭最激烈的領(lǐng)域。在這么激烈競爭的領(lǐng)域,一個從零開始的創(chuàng)業(yè)公司只用兩年半干到第一名,到今天我自己都覺得匪夷所思。但是奇跡發(fā)生了,為什么?

創(chuàng)辦小米是在我賣掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后,在我40歲的時候決定干的事情。小米想干什么事情呢?我想為中國解決點實際困難,這個實際困難就是當時的國貨不夠好、價格很貴,很多人就去國外買買買。

二、過去兩年,小米到底遇到什么困難?

過去兩年外界輿論幾乎一邊倒的覺得我們不行了,那么我們究竟遇到了什么問題?如果不搞清楚我們自身的問題,其實很容易亂決策,尤其是企業(yè)遇到壓力的時候。我跟一些企業(yè)家交流的時候說到四個字:守正出奇。遇到問題的時候,大家希望用奇招來逆轉(zhuǎn),這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題,守正比出奇更重要。其實企業(yè)都是被自己擊敗的,只有當你守正了,立住之后至多是好一點差一點,然后你再想奇招怎么勝出。尤其是大規(guī)模的企業(yè),像小米現(xiàn)在一千多億的營業(yè)額、一萬多人的時候,守正非常重要。

我們今年一季度的出貨量是1362萬臺,去年幾個季度的數(shù)字都不好,全球出貨量跌出了前五,負面報道很多,甚至今年年初的時候,還有一個評論說“世界沒有任何一家手機公司銷售下滑后,能夠成功逆轉(zhuǎn)的,小米前途堪憂。” 為什么手機銷量下滑以后很難逆轉(zhuǎn)?因為這是供應鏈全球高度整合的行業(yè),而且上游也是高度壟斷,技術(shù)迭代又非??欤愕某晒κ切枰芏嗪献骰锇楣餐Σ拍苓_成的。如果大家不看好你就意味著投到給你的支持就減少,就會一步一步滑向深淵。

我們遇到了什么困難呢?第一個困難,線上市場遭遇惡性競爭。當我們450億美金估值出來以后,所有人都覺得他也能干,只要燒錢就行了。所以在過去兩年時間里,一些同行在手機市場賠的錢是天文數(shù)字。

第二個困難,我們專注線上,但錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。小米整個商業(yè)模式就是為了高品質(zhì)、高性價比。高性價比是效率革命,要提高效率在當時的市場情況下只有電商能夠完成小米要的效率。所以我們在過去幾年里面專注于電商,但是有一個天大的缺陷,電商只占商品零售總額的10%,到今天為止90%的人買東西還是在線下買,也就是說就算線上100%是你的,你也只有10%的市場。在過去幾年中小米面臨的最大問題是戰(zhàn)略如何升級、如何才能勝出,所以我們最痛苦的是如何高效率做線下。

手機行業(yè)普遍定價是成本價的2-2.5倍,就是你需要花很多錢才能做的動線下市場。原來我們做電商接近零毛利就可以做,今天做線下的時候定價結(jié)構(gòu)就有問題,我要成本價做電商的同時,又要加100%的價錢做線下,就開始左右手互博、人格扭曲。所以過去兩年我們都在進行戰(zhàn)略突圍,要么就甘于做一個還算不錯的手機電商公司,要么想辦法提高整個中國零售業(yè)的效率,就要有像當年沃爾瑪、Costco創(chuàng)辦時一樣的決心來改變中國的商業(yè)業(yè)態(tài)。

第三個困難,高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。各位想一想,一個公司從十幾個人長到超過一萬人,天吶,到處漏水。關(guān)于我們做的生意我一再講是“海鮮”生意,半天就要搞定,否則下午就臭了。上次我們小米CFO周受資說,有一個手機公司老板跟他講我們做的是“冰塊”生意,拿出去太陽一曬就沒了。我們的生意很復雜,而且涉及到巨大的現(xiàn)金流、庫存和非常長的周期:訂貨需要提前4個月,庫存周轉(zhuǎn)要求很高。在這種情況下快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

其實就是上述三個問題,我覺得這三個問題中最要命的是第二個:商業(yè)模式能不能突破?

三、今天的小米為什么能夠成功逆轉(zhuǎn)?

我們是怎么解決剛才提到的三大困難呢?其實在去年年初小米的全員動員會就提了兩個字:補課。我覺得要認識到之前我們的第一還很虛,我們還沒有真正與之相襯的實力,我們要放下架子從零開始創(chuàng)業(yè),缺啥補啥,對標行業(yè)領(lǐng)先者,保持謙卑的心態(tài)。我們就只提了補課,銷量都不在我們的計劃當中,堅持補好課,基礎(chǔ)能力上來,還能不贏嗎?關(guān)鍵是練好基本功。

補課

這個課具體怎么補?第一、組織結(jié)構(gòu)對標,每個行業(yè)都有行業(yè)的規(guī)律。行業(yè)中領(lǐng)先的公司在一次次組織優(yōu)化里面都找到了最優(yōu)解,我們要尊重行業(yè)規(guī)律,向同行學習。

在業(yè)務管理上,最核心的是意識到手機工業(yè)的復雜度,需要產(chǎn)供銷一體化。我們在手機部、供應鏈、小米網(wǎng)銷售團隊分別組建專門的參謀規(guī)劃協(xié)調(diào)部門,一年里從0開始建立起超過100人的協(xié)同團隊。就是這100個人在幫我協(xié)調(diào)整個龐大的產(chǎn)供銷體系聯(lián)合作戰(zhàn)。

在幾種能力具備了以后,我今年提了三大命題。我們面臨的問題有300個,我說300個解決不了,我們要以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個命題為龍頭來解決問題。對手機業(yè)務來說,質(zhì)量是生命線,我們是靠質(zhì)量在中國成為第一的,我們也是靠質(zhì)量消滅了所有山寨機,但是今年的問題是對手不是山寨機了,我們的對手是中國企業(yè)里面最牛X的公司,問題是怎么能在質(zhì)量上全面超過他們?

今年年初,我親自牽頭質(zhì)量委員會,經(jīng)過十多次專項會議的討論,制定了翔實的質(zhì)量行動綱要,并組建質(zhì)量辦公室專門督辦。我們的目標是用品質(zhì)的鐵拳贏得市場。

當然,我在今年年初講最壞的時候已經(jīng)過去了,很快第二季度就立竿見影,我們第二季度出貨2316萬部,環(huán)比增長70%,重返世界前五?,F(xiàn)在看來,業(yè)績回來的速度比我們想象要快很多,我覺得它是我們過去一年半夯實基礎(chǔ)、苦練內(nèi)功的必然結(jié)果,所以我們又創(chuàng)造了一個奇跡,基本實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。我認為逆轉(zhuǎn)的核心是分清楚了優(yōu)勢和劣勢,重點抓住劣勢,放棄了KPI和銷量,全力夯實基礎(chǔ),保證公司健康運營。

我覺得小米之所以能夠逆轉(zhuǎn),還有一個關(guān)鍵原因是在于創(chuàng)新,因為不創(chuàng)新是逆轉(zhuǎn)不了的,我們在創(chuàng)新方面做了哪些事情呢?首先說一個結(jié)果,就是我們在最困難的時候,今年年初Boston Consulting Group(波士頓咨詢公司)發(fā)布的世界創(chuàng)新50強報告中,有兩家中國公司入選,小米在35位。FAST COMPANY(快雜志)全球最具創(chuàng)新力的公司排名榜上,有6家中國公司入選,小米排在13位。

核心技術(shù)創(chuàng)新

什么是核心結(jié)束創(chuàng)新?舉個例子,我們?nèi)ツ暝谌虬l(fā)布了全面屏手機小米MIX,驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到了91.3%。我們把這種新手機設(shè)計形態(tài)命名為“全面屏”?,F(xiàn)在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即將發(fā)布的iPhone8,大家都跟進了這種設(shè)計,整個行業(yè)都接受了“全面屏手機”這種定義。我們站到世界的巔峰,引領(lǐng)了整個技術(shù)的潮流。

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接著再講在相機上面的投入,小米6被用戶高度認可的是:變焦雙攝、拍人更美,我們在變焦雙攝上比同行旗艦機要好很多,我們找了一個公證處,認真做了小米6和另外兩款同行旗艦手機的盲測,有63%的人覺得小米的手機好。其實不光是屏幕,我們孩子啊包括芯片在內(nèi)的一系列核心元器件方面招攬人才組建業(yè)內(nèi)頂尖團隊,投入巨大,下了苦功夫,實現(xiàn)了大量核心技術(shù)創(chuàng)新。

截至目前,小米已獲得授權(quán)專利4806件,其中一半是國際專利。去年我們申請了7071件專利,獲得了2895項專利。在支撐產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的同時,這些專利儲備也為我們未來進軍歐美市場打下了良好的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新

理解商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家什么樣的公司”。以前很多人問過我小米的商業(yè)模式是什么,我很難一句話說清楚,后來我終于想明白了,因為我們是一個新物種,所以你沒有辦法定義這家公司是什么。我最近把它簡單總結(jié)成一句話:小米是手機公司,也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司,更是新零售公司。我們在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了不少事情,也到了很大規(guī)模,今年收入也是過百億的。而很多還沒意識到小米另外的價值:我們從一家電商平臺公司已經(jīng)進化到新零售平臺。

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看了這張圖,就更能理解小米所有的戰(zhàn)略。小米手機做得好,帶動了小米網(wǎng)的銷售,小米網(wǎng)做起來以后,又銷售了更多的手機給用戶,然后在小米手機里預置了小米商城APP又再次拉動了銷售,簡單講就是爆品推動平臺,平臺又推動爆品,是一種良性互動的模式。

接著我們更大的戰(zhàn)略突破是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店,每平方米的坪效是27萬人民幣,目前排在世界第二。我認為是小米在過去兩年巨大的創(chuàng)新,就是可以用電商成本做線下零售店!

買手機是一個低頻的行為,廠商打了大量的廣告說服用戶兩年買一次,兩年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個問題呢?它需要產(chǎn)品組合,我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法,豐富完善產(chǎn)品組合,用一兩百個產(chǎn)品黏住用戶。

我們的哲學和所有的公司不一樣。我努力的目標就是做最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,賣的越來越便宜,這是我七年前做小米,能讓我自己激動的偉大的夢想。

這個模型的缺點是什么呢?太復雜,這個人要懂硬件、軟件、IOT、零售等等,幾乎是個“全能型”的模型,這對整個團隊的要求非常高,執(zhí)行難度非常大。全球有哪家公司又能做平臺、又能做硬件產(chǎn)品、還能干互聯(lián)網(wǎng)?寥寥無幾。小米模式本身有著非常大的難度,在每一個緯度上都有世界級的競爭對手,你還必須勝出。

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這是我們總結(jié)的小米模式圖,我們叫旋風圖,從圖上可以清楚看出小米的各個業(yè)務都是環(huán)環(huán)相扣,循序漸進,持續(xù)升維。

我們最早先建起了小米社區(qū),聚集了一批手機發(fā)燒友。隨后做了MIUI操作系統(tǒng),MIUI發(fā)布之后我們又做了手機,然后做了小米網(wǎng)電商。電商成功后馬上以巨大的決心做了云服務和大數(shù)據(jù),然后馬上滲透電視和路由器。其實電視也是我們最早準備做的,只是我們對產(chǎn)品要求太嚴苛,發(fā)布晚了幾個月。做路由器是想做智能家居的中心,接著做了全網(wǎng)電商、互娛、生態(tài)鏈、小米之家、互聯(lián)網(wǎng)金融和有品商城(原名叫“米家有品”)。有品商城是以眾籌篩選為主的全網(wǎng)精品電商平臺,目前規(guī)模也已經(jīng)很大了。我們定義有品商城要有2萬個SKU、小米商城有2000個SKU、小米之家有200個SKU。

四、小米的核心競爭力到底是什么?

我在小米內(nèi)部反復講的話有這么幾句:第一是米粉文化,就是和用戶交朋友。其實和用戶做朋友是件挺難的事。很多人永遠想的marketing方法都是怎么把東西更貴地賣給消費者,這樣的用戶都是敵人怎么會是朋友?把他口袋里面的錢放到你的口袋就是“搶”。所以怎么樣能和用戶交朋友,是我們所有業(yè)務展開的基礎(chǔ)。第二做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。第三是鐵人三項,就是三項基本功:硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng),第四是實業(yè)+投資,用生態(tài)鏈完善產(chǎn)品組合。

小米生態(tài)鏈部門加上小米公司自己的投資部一共投資了200多家公司,覆蓋面可能遠超大家的想象。我的觀點是自己能不干的就不干,因為我們的業(yè)務極為復雜,永遠要強調(diào)專注、簡單。

我們生態(tài)鏈業(yè)務發(fā)展的歷程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初聯(lián)合創(chuàng)始人劉德帶著十幾個人建立了生態(tài)鏈部門,陸續(xù)做了各種產(chǎn)品?,F(xiàn)在手環(huán)做到了世界第一,空氣凈化器去年是中國第一,實際上也是世界第一。平衡車是世界第一,充電寶是世界第一,掃地機器人也是世界第一。

整個公司獲得了145多項工業(yè)設(shè)計大獎,包括小米手機、電視、盒子、音箱在內(nèi)。我認為好產(chǎn)品也是要好在設(shè)計,在我們8個創(chuàng)始人里面,劉德是Art Center college of Design畢業(yè)的,之前擔任過北京科技大學工業(yè)設(shè)計系主任。我在組建小米的時候,認為中國產(chǎn)品要改變設(shè)計,以前大家認為品質(zhì)是功能上的品質(zhì),其實感受上的品質(zhì)也很重要。各位去了小米之家,就知道今天中國制造業(yè)設(shè)計出來的東西都是世界頂級的,每天都吸引了很多外國人來我們小米之家“海淘”。

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小米之家從去年2月份開了第一家,到今年8月份開了156家。目前開一家火一家 ,坪效非常驚人,僅次于蘋果,居世界第二。我們是用和用戶交朋友這種理念持續(xù)地去思考如何提高效率,如何讓用戶有更好的購物體驗。

周末去小米之家,每家都是人山人海。大家覺得零售業(yè)不行,其實是傳統(tǒng)零售業(yè)不行,要想在零售業(yè)領(lǐng)域大有可為,關(guān)鍵是達到電商效率,并且與傳統(tǒng)的零售業(yè)在展示和體驗上的優(yōu)勢相結(jié)合。

我們小米之家的目標是三年開到1000家,五年內(nèi)營業(yè)收入力爭破700億。目前一家店平均200個平方米,平均營業(yè)額在6500萬到7000萬之間。

怎么能在短短一年多時間就做出這樣的業(yè)績呢?我覺得關(guān)鍵是小米的價值觀。第一是和用戶交朋友。你把用戶當成朋友,你想對待朋友應該是給到什么樣的價錢、什么樣的服務。第二要有合適的產(chǎn)品組合。第三堅持高品質(zhì)、高性價比。當高品質(zhì)、高性價比植入消費者的印象以后,用戶覺得在小米買什么東西都不是要錢的,現(xiàn)在小米之家都是像超市一樣擺著筐的,很多人都是拿著筐買東西。

小米模式的核心是獲取用戶的信任。我的觀念是把產(chǎn)品做好做便宜,讓用戶不要思考,買東西的時候不看價錢,這樣的銷售效率才能做到最高。如果用戶要是說你有的毛利高、有的毛利低,要去挑,這就是普通商場的做法。在我們這里買任何東西都不需要挑,任何東西都是超值的。如果小米做到了這件事,小米的商業(yè)模式就是第一的,就是頂級信譽!其實美國的Costco做到了這一點。我們有很多朋友,他們在Costco買東西是不看價錢的。我們想一想如果做生意,用戶不看價錢這意味著什么?我認為這是經(jīng)商的最高境界。你要把生意做到用戶不需要看價錢,這是用戶對你的信任,這就是商業(yè)上最大的成功。

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責任編輯:周青