香港創(chuàng)業(yè)板上市公司中國糖果（8182.HK）的一紙公告，將娃哈哈和宏勝飲料推到了輿論關注的熱點之下。

3月31日，中國糖果的公告顯示，中國糖果主要股東與潛在買家于3月30日訂立意向書，訂立可能收購事項及可能自愿要約的若干初步條款。在有關可能收購事項方面，潛在買家擬作出可能自愿要約，以收購中國糖果不少于50%的投票權。

引起市場關注的是潛在買家的身份—娃哈哈董事長宗慶后的獨女宗馥莉。公告顯示，與中國糖果訂立意向書的潛在買家為Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited，其最終實益擁有人為宗馥莉。

這一動作迅速被市場解讀為多年來未登陸資本市場的娃哈哈或將準備借殼上市，但這也有可能僅僅為宗馥莉的個人行為。

4月14日，娃哈哈集團外聯(lián)部部長盧東在接受時代周報記者采訪時否認了借殼說法，并表示，該宗收購為宗馥莉個人行為，與集團公司無關。

由宗馥莉擔任總裁的宏勝飲料集團總裁辦在回復時代周報記者的采訪中稱：“關于此傳聞，我司不予置評，業(yè)務動態(tài)以我司的公告為準。”在中國的頂級富豪中，宗慶后具有符號價值，他是為數(shù)不多草根出身、艱難創(chuàng)業(yè)，通過自己的努力，掙扎著崛起的一個，并數(shù)度成為中國首富。

在中國的頂級富二代中，宗馥莉同樣具有符號價值，她是當之無愧的娃哈哈帝國接班人，也是顛覆者和試錯者。宗馥莉和她熟讀《毛澤東選集》的父親經(jīng)營理念迥異，其獨立的舉措，幾乎是所有面臨傳承宿命的二代想努力證明的事情。

從1987年校辦企業(yè)成長為中國最大、全球領先的飲料生產(chǎn)企業(yè)。如今邁入而立之年的娃哈哈，正面臨著業(yè)績下滑的挑戰(zhàn)。在這個時間點，宗馥莉擬收購香港上市公司，言下之意或許更多：這是娃哈哈轉型的探路，還是宗馥莉接班的前兆？

宏勝欲借殼中國糖果

中國糖果是一家總部位于福建的糖果制造商，主要生產(chǎn)的糖果包括凝膠糖果、充氣糖果、硬質糖果及巧克力，公司于2015年11月11日在香港創(chuàng)業(yè)板上市。

中國糖果2016年年報顯示，該公司年度收益為人民幣7000多萬元，同比減少6.7%，年度毛利則約為人民幣1598萬元，同比減少21.9%，年度虧損約為人民幣329萬元，資本負債比率約為68.5%。

“這更像是宗馥莉想借一個殼，然后做大做強之后再反向收購娃哈哈，這跟娃哈哈的企業(yè)決策可能關系不大，更像是宗馥莉的個人行為。”食品飲料營銷專家陳瑋告訴時代周報記者。

過慣苦日子的宗慶后非?？粗噩F(xiàn)金流和利潤。不片面追求銷量，他要的是效益，常說“企業(yè)不賺錢，你怎么發(fā)展”。為了保持利潤，宗慶后推動旗下工廠研發(fā)設備、技術，自主生產(chǎn)包括標簽、香精在內(nèi)的多種“輔料”，把所有環(huán)節(jié)的錢都裝進娃哈哈自己口袋里。宗慶后此前曾多次公開表示過對上市不感興趣，指娃哈哈“有100億元的現(xiàn)金（躺在銀行）”，不需要通過上市融資。

“從目前情況分析，比較大的跡象可能是（宏勝集團）想借殼上市。”國信（香港）助理副總裁何超告訴時代周報記者，近幾年很多中資企業(yè)傾向于通過借殼，而非IPO的方式在香港上市。

在何超看來，對于初涉香港資本市場的中資企業(yè)來說，借殼對企業(yè)財務并沒有嚴格的要求，并不需要像IPO一樣嚴格審核企業(yè)各項財務條件，企業(yè)可以拿部分資產(chǎn)試水資本市場。另一方面，借殼對企業(yè)經(jīng)營沖擊也比較小，通過借殼的方式，在信披方面需要的工作量較小，不會“牽一發(fā)而動全身”影響到企業(yè)的主體運營。

“這種穩(wěn)健、溫和融入資本市場的方式對宗馥莉帶領的宏勝集團是比較適合的。”何超分析說。

一般來說，殼資源準買家會選擇業(yè)務較為相近的殼股。資料顯示，宏勝集團主要經(jīng)營娃哈哈出口茶飲料系列產(chǎn)品，而中國糖果則主要生產(chǎn)各類糖果，均屬快消品行業(yè)。

“中國糖果更像是宏勝集團在資本市場想要設立的橋頭堡，供企業(yè)實體經(jīng)營和資本市場之間相互了解和學習，為集團以后更大規(guī)模的資本運作提供基礎。”何超認為，宏勝集團選擇定價更為公平、市場更為開放的香港市場借殼，可以擴大企業(yè)在全球市場的影響力，通過資本市場橫向、縱向擴展經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈，讓資本運作和業(yè)務發(fā)展迅速走向國際化。

在何超看來，如果宏勝借殼上市可以成功，對娃哈哈來說有十分正面的影響，“子公司上市代表娃哈哈這樣的優(yōu)質中資企業(yè)開始主動走向資本市場”。

宗馥莉和她的恒楓系

被外界譽為娃哈哈少主的宗馥莉生于1982年，比娃哈哈早誕生5年，她的成長期亦是娃哈哈艱苦的創(chuàng)業(yè)期。初中畢業(yè)之后，宗馥莉即前往美國求學，接受最正統(tǒng)的美式教育，就讀于常春藤名校洛杉磯佩珀代因大學。

在宗馥莉2004年回到杭州后，她在父親的娃哈哈擔任蕭山二號基地管委會副主任，并在4個月后兼任娃哈哈童裝與卡倩娜日化用品有限公司總經(jīng)理。從2007年起，宗馥莉開始管理宏勝飲料集團。2010年起，宗馥莉同時負責娃哈哈集團國際化業(yè)務，2012年起督導娃哈哈市場營銷。

宏勝飲料被宗馥莉定位為“食品飲料行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品及服務提供商”，成立于2003年，注冊資金1025萬美元，旗下?lián)碛袛?shù)十家分公司，并投資飲料上游食品添加劑、機械模具、印刷包裝等專業(yè)化核心產(chǎn)業(yè)。

近年來宏勝飲料保持著不俗的營收增長：2009年，41億元；2010年，64.37億元；2011年，81.83億元；2012年，108.74億元。2015年，宏勝飲料入選中國民營500強企業(yè)榜單，排名484位，營收約100億元。

如今，宗馥莉管理著宏勝飲料集團旗下16個生產(chǎn)基地，42家分公司，承擔著娃哈哈集團近1/3的飲料生產(chǎn)任務，同時負責娃哈哈大部分跨行業(yè)的投資項目及國際化業(yè)務。

值得一提的是，此次擬收購中國糖果的公司為恒楓貿(mào)易有限公司旗下公司，恒楓貿(mào)易是一家在英屬維爾京群島注冊的離岸公司，注冊于2003年1月2日，其法定代表人是宗馥莉，公司聯(lián)絡地址在美國洛杉磯。這或許意味著，在宗馥莉2004年回杭州前，宗慶后就開始盤算如何向其過度自己的財富。

恒楓貿(mào)易是宏勝集團的控股方，持有其98%的股份，時代周報記者查詢工商資料顯示，目前在宏勝集團旗下有17家企業(yè)帶有“恒楓”標識，宗馥莉是其中9家公司的法人代表，其余公司的法人為施幼珍，施幼珍是宗馥莉的母親。

人情味和制度化

在獨立負責宏勝后，為了鍛煉宗馥莉，宗慶后曾專門派了創(chuàng)業(yè)時就追隨他的“老臣”來輔佐“少主”。

“娃哈哈內(nèi)部其實分成幾派，宗慶后是一個派系，宗馥莉是一個派系，還有一些中立的元老派和職業(yè)經(jīng)理人派。”陳瑋分析說，“娃哈哈內(nèi)部其實有很明確的分工，宗慶后掌管的娃哈哈總集團與宗馥莉帶領的子公司宏勝集團各自相互協(xié)作但又彼此獨立”。

娃哈哈重“人治”，很多事情宗慶后都事必躬親，娃哈哈同樣是一家人情味較濃的企業(yè)，其人才儲備相對封閉，過去30年人員流動性不高，大部分員工和老板一起，經(jīng)歷了企業(yè)從小到大的過程。目前娃哈哈集團已實現(xiàn)全員持股，員工從分紅中獲利不少，有的50%年收入都來自于分紅。

與宗慶后推崇的企業(yè)“人情味”不同，宗馥莉崇尚的是制度和效率，早期她手下的一些員工會因為沒有完成任務而被直接開除，難有“講情”余地。而宗慶后會悄悄地把被女兒開除的優(yōu)秀員工“收回”娃哈哈集團。

娃哈哈集團的員工，通常將宗馥莉被稱為“小宗總”，而宏盛集團的員工，大多直呼她的英文名Kelly，兩個公司的治理文化，由此可以略窺一斑。

娃哈哈集團員工告訴時代周報記者：“她的性格和大宗總很像，很果斷，很勤勉，但中國式關系學還差不少，大宗總洞悉中國社會生存智慧，而Kelly對中國社會的有些方面還不夠了解。”

多年歷練的宗馥莉已經(jīng)形成自己獨特的經(jīng)營理念，她率性、直接、哪怕是面對自己的父親，也從未試圖隱藏自己的觀點。有一段時間，父女會因意見不合而交鋒，一樣的固執(zhí)，誰也說服不了誰。

“我不去管她，她有問題再找我，她也很少找我。”宏勝集團的宗慶后印跡越來越少，直至父女終于達成一致默契。在一次采訪中，宗慶后表示：“宗馥莉的業(yè)務現(xiàn)在均由她自己在打理，我并不過問，基本就是我做我的，她做她的。”

多年來，娃哈哈與政府的關系一直頗佳。對于如何處理與政府的關系，宗慶后曾這么說：“我認為企業(yè)家要懂政治，但不能參與政治，要尊重政府，但不能和政府勾搭在一起。要尊重人家，絕不能爬在政府的頭上，有的企業(yè)家有些忘乎所以，容易出毛病。”

作為國內(nèi)最受關注的富二代，宗馥莉近年也各種榮譽加身：中華全國工商聯(lián)執(zhí)委、浙江省政協(xié)常委、浙江省工商聯(lián)常委、浙江婦聯(lián)執(zhí)委、杭州市人大代表……她還是浙江省新生代企業(yè)家聯(lián)誼會的首屆會長，這是一個由浙江省委統(tǒng)戰(zhàn)部發(fā)起的、浙江省二代企業(yè)家的聯(lián)誼會。除了會務活動，宗馥莉很少與政府官員和其他企業(yè)家二代有私下往來—她不是一個熱衷社交的人。

“現(xiàn)在評判宗馥莉的能力還為時過早，她真正獨立掌管業(yè)務并不是特別久，而且是不是真正獨立還很難說，可能更多的是在營銷層面或資本發(fā)展層面。宗馥莉畢竟在海外留過學，在現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理方面，還是比宗慶后更有優(yōu)勢。”陳瑋說，“年輕人有年輕人的優(yōu)勢，不過經(jīng)營幾百上千億的企業(yè)，可能更重要的是企業(yè)制度，跟某個人沒有太大的關系。”

“摸清年輕人的消費需求”

宗慶后曾經(jīng)在公開場合數(shù)次聲稱，不建議年輕人創(chuàng)業(yè)，因為自己所處的那個充滿機會的短缺時代已經(jīng)過去了，他不認為現(xiàn)在的年輕人能夠復制自己的成功之路。

商業(yè)世界的微妙之處就在于，未來充滿了變化，過去的30年和未來的30年，長度相同，但內(nèi)容上有可能天翻地覆。

在2012年問鼎中國內(nèi)地首富寶座之后，宗慶后曾為娃哈哈定下了兩年后的經(jīng)營目標：力爭在2014年實現(xiàn)營業(yè)額超過1000億元。但直到今天也沒達到，反而增長緩慢甚至負增長。

近三十年的高速運轉后，娃哈哈巨型航母慢了下來。在營收方面，2012-2014年間，娃哈哈公司的營收分別為636億元、783億元和728億元。2014年正是其拐點，較之2013年同比下滑7%，而根據(jù)2016年浙商全國500強指數(shù)顯示，2015年娃哈哈營業(yè)收入為677億元，較之2014年同比下降了5.97%。2016年娃哈哈營收與2015年持平，在600多億元。

盡管宗馥莉掌管的宏勝集團的數(shù)據(jù)沒有并入娃哈哈集團業(yè)績，但即便并入集團業(yè)績，也難以彌補娃哈哈業(yè)績下滑的趨勢。

行業(yè)不景氣、多元化受阻、新消費習慣、娃哈哈在一線城市品牌形象的缺位等，由盛而衰的轉換來得如此之快。

幾年前，宗馥莉接受媒體采訪時曾說，娃哈哈到了一個“危險時刻”，“整個集團的生意都沒有像以前那么好了，大家都有點茫然失措”。

然而，當面對一個擁有150多個分公司、3萬員工的巨人轉型，宗馥莉和父親再次意見不合。宗慶后認為船大調(diào)頭難，改良為宜。宗馥莉的觀點是從人員、市場到思路都要調(diào)整，且轉型極為迫切。

在意見不能取得統(tǒng)一時，宗慶后選擇退后一步，讓宗馥莉堅持自己的腳步。2016年，宗馥莉以自己的英文名命名的果蔬汁飲料產(chǎn)品“kellyone”正式上市。這是一款完全不同于娃哈哈風格的飲料產(chǎn)品，它可以由消費者根據(jù)個人喜好進行定制，將不同原料（如蘋果加橘子）組合在一起，通過互聯(lián)網(wǎng)渠道接受訂單、提供銷售服務、進行社交分享，價格從28-48元不等。

定制化果蔬汁和收購中國糖果，對娃哈哈的影響卻還暫時是個未知數(shù)。為了緊跟時代腳步，這艘龐大的大船也在加緊年輕化和時尚化。

早在2013年，在一場頒獎活動上主持人白巖松問宗馥莉：“爸爸是不是你的偶像？”她回答：“爸爸既是我的偶像，也不是。說不是的主要原因是我希望能超越他，把娃哈哈做得更好。獨立是我的最大特點，我希望能讓娃哈哈更加年輕、時尚和國際。”

在娃哈哈新近的2017年年度銷售工作會議中，宗慶后在內(nèi)部明確表態(tài)：“（娃哈哈）要向健康發(fā)展，圍繞中醫(yī)食療、生物工程開發(fā)新品，重點是想辦法觸摸年輕人的心理，了解他們的消費需求。”