企業(yè)家最常遇到的挑戰(zhàn)是：知易行難。大家都是聰明人，看清道理容易，將道理落地很難。海爾值得關(guān)注之處在于，在兩個(gè)大難題上，從“知”上重新拆解，從“行”上步步生根。
這兩個(gè)難題是：如何離用戶更近一點(diǎn)，和用戶發(fā)生高頻，而非一次的交易關(guān)系；如何激活內(nèi)部員工，讓他們主動(dòng)進(jìn)取，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)為用戶，而非為流程服務(wù)。
3月6日晚，我與海爾總裁周云杰先生就這兩點(diǎn)有一個(gè)深入交流。當(dāng)日，李克強(qiáng)總理參加了山東代表團(tuán)座談，周云杰向總理介紹了海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)模式。總理四次追問他，還對(duì)海爾雙創(chuàng)實(shí)踐與創(chuàng)新管理模式給予點(diǎn)贊，在山東團(tuán)的總結(jié)發(fā)言中也提到了海爾。認(rèn)為“海爾在雙創(chuàng)方面走在全國(guó)前列；海爾在管理模式方面的創(chuàng)新，很不容易，很值得總結(jié)。”
周云杰消瘦干練，1988年自華中科技大學(xué)畢業(yè)即加入海爾集團(tuán)，從子弟兵逐漸成長(zhǎng)，是血統(tǒng)純正的海爾人。我曾擔(dān)心，他對(duì)公司情感過深，會(huì)欠缺跳出畫面看畫的能力，在交流中發(fā)現(xiàn)，他既能從里向外看，也能從外向里看，清醒而客觀。2016年，海爾全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)超過2000億人民幣，體量如此龐大公司的劇烈轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不是大象跳舞，而是大魚要把自己分解為無數(shù)條小魚，這是世界企業(yè)史上前所未有的偉大試驗(yàn)，作為這場(chǎng)試驗(yàn)的全程參與者，周的自豪感溢于言表。
關(guān)于海爾人單合一模式、創(chuàng)客、小微，已多有報(bào)道，但周云杰先生還是提供了很多有營(yíng)養(yǎng)的增量信息。
海爾如同飛機(jī)在飛行中換零件，如何在長(zhǎng)期目標(biāo)與短期績(jī)效之間平衡？如果有些關(guān)鍵部門因?yàn)闃I(yè)務(wù)調(diào)整，出現(xiàn)階段性業(yè)績(jī)下滑怎么辦？海爾的模式能否在其他制造業(yè)公司復(fù)制，當(dāng)一個(gè)公司想復(fù)制時(shí)，他可能遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？
這些問題，你都能在訪談中找到答案。
十大核心要點(diǎn)如下：
好多創(chuàng)新，就好比從懸崖上跳下去一樣。你在掉下去之前，能不能組裝好飛機(jī)把它飛起來？如果不是的話，一旦跳下去之后，沒有選擇，沒有退路，要么粉身碎骨，要么是重生。
就好像咱們開車，假設(shè)我是司機(jī)，我載著你行駛在高速公路上，我自己踩剎車的時(shí)候，你肯定晃的非常厲害，但我自己沒有感覺。為什么呢？因?yàn)槲易约褐酪葎x車了，所以我整個(gè)身體為這個(gè)剎車做出了所有的適應(yīng)和調(diào)整，但你被動(dòng)地讓我踩了剎車，你肯定會(huì)前仰后合。海爾在這個(gè)改革中，相當(dāng)于自己給自己踩剎車、調(diào)整、換道，而不是被市場(chǎng)來調(diào)整。
中國(guó)基礎(chǔ)薄弱，不適合推工業(yè)4.0，對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)我不太認(rèn)同。因?yàn)橹圃鞓I(yè)發(fā)展也好，企業(yè)發(fā)展也好，不能以自身現(xiàn)有能力為基礎(chǔ)，一定要看市場(chǎng)，和時(shí)代融為一體。
COSMO平臺(tái)不是簡(jiǎn)單機(jī)器換人，也不是簡(jiǎn)單的設(shè)備自動(dòng)化、智能化，而是從用戶端來倒逼企業(yè)系統(tǒng)變革，真正由用戶的需求，來驅(qū)動(dòng)制造者轉(zhuǎn)型升級(jí)。
海爾的創(chuàng)客機(jī)制，還有一個(gè)很大的不同，永遠(yuǎn)是開放的，永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，永遠(yuǎn)是大浪淘沙式的，不斷地優(yōu)化。你適應(yīng)他，你就在，你不適應(yīng)他可能就被淘汰，更好的資源會(huì)來替代你。不是企業(yè)淘汰你，而是你被更好的資源所替代。
我們開玩笑說，現(xiàn)在說企業(yè)的屬性，有說是民營(yíng)的，有說是全民所有制。我們說海爾搞的叫創(chuàng)客所有制，就是創(chuàng)客所有，創(chuàng)客為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)客來分享價(jià)值。
對(duì)每一個(gè)創(chuàng)客，就是三權(quán)。你要給他用人權(quán)、分配權(quán)、資源調(diào)配權(quán)，資源、用人、分配他擁有了，他就可以創(chuàng)造很多的東西。如果你讓他干成一個(gè)事，資源都在你手里的話，你來分配資源，那就不叫創(chuàng)客了。
你只自己在圈里做變革，那肯定不行。企業(yè)從物理學(xué)上角度講叫負(fù)熵，一定要引入負(fù)熵，不引入負(fù)熵的話是不行的。
他（張瑞敏）說，我為什么不批評(píng)你，因?yàn)樵谧兏镞^程中，指標(biāo)下降我已經(jīng)想到了，我只是看你在開會(huì)過程中，能否不把銷售強(qiáng)調(diào)的理由當(dāng)理由，而是能夠提出你的觀點(diǎn)，知道問題出在哪兒。他要的是更大藍(lán)圖。他說指標(biāo)下降我不責(zé)怪你們，但你們不理解，不能把他轉(zhuǎn)化成真正推進(jìn)，那是我不能容忍的。
大企業(yè)家的格局，是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不是看數(shù)，而看你背后的問題，你背后路子對(duì)的話，就沒有問題，你背后路子不對(duì)的話，即便是數(shù)好看，也是曇花一現(xiàn)。
【以下為訪談實(shí)錄】
1、企業(yè)發(fā)展應(yīng)自己剎車、調(diào)整，而不是被市場(chǎng)左右
何伊凡：今天您與總理有一個(gè)交流，都談到了哪些話題？
周云杰：總理是一個(gè)非常懂企業(yè)的人，不管宏觀性分析，還是對(duì)未來工作部署。從政府報(bào)告里面就可以體現(xiàn)出來，高屋建瓴，又很接地氣。今天在交流的過程中，我談了三個(gè)觀點(diǎn)，一是海爾探索的創(chuàng)客所有制，如何激發(fā)了組織和企業(yè)活力，釋放新的動(dòng)力，支持海爾的成長(zhǎng)。這個(gè)過程中總理還打斷我，問海爾為什么會(huì)增長(zhǎng)這么快？我回答了這個(gè)問題。
第二我也談到了海爾的人單合一模式，不僅會(huì)成為一種新型管理模式，有很多專家認(rèn)為，很可能成為新型社會(huì)模式。總理在這個(gè)過程中問了我人單合一是怎么回事。
何伊凡：把這個(gè)事解釋清楚可不太容易。
周云杰：我講了一下這個(gè)概念。我還講到人單合一不僅在中國(guó)推廣，還會(huì)向海外也輸出這個(gè)模式，當(dāng)然你知道過去有海外一些公司是GE傳統(tǒng)線性化管理的標(biāo)桿了，來推我們這個(gè)模式最開始不是很接受。所以我們有一個(gè)新的項(xiàng)目來做這件事，就是FirstBuild，總理還專門問了，F(xiàn)irstBuild是怎么回事。我也跟他說了說，F(xiàn)irstBuild是用戶參與的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。
在我匯報(bào)之前，總理入場(chǎng)跟我握手，跟我們前排的代表握手。我和他匯報(bào)了海爾的這個(gè)創(chuàng)客平臺(tái)，這就是剛才你要說的第二個(gè)話題。我跟他說了說我們海爾的創(chuàng)客平臺(tái)，就是把海爾平臺(tái)資源開放到全社會(huì)，變成一個(gè)共享的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，總理還問我，那么你們給他提供服務(wù)，你們又得到了什么？
何伊凡：這是個(gè)好問題。
周云杰：我告訴總理我們投入了資源，也有投資收益。當(dāng)我說到我們也在全國(guó)農(nóng)村建立水站，不僅農(nóng)村農(nóng)民健康飲水問題，同時(shí)還給農(nóng)民提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。總理說了一句“好”，你們?yōu)檗r(nóng)民做了一件大好事。總理讓我覺得，真懂企業(yè)，也非常接地氣。
何伊凡：關(guān)于智能制造每年政府工作報(bào)告也會(huì)提到，您感覺這幾年聽下來，有沒有什么變化?
周云杰：我感覺從政府工作報(bào)告就能看到，今年這么大篇幅提到智能制造，一定是這件事已拿到國(guó)家戰(zhàn)略高度。而且從工信部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)智能制造推進(jìn)，以及對(duì)海爾COSMO模式重視，由此來看的話，我認(rèn)為已經(jīng)變成了國(guó)家戰(zhàn)略。
當(dāng)然他也希望，海爾能把這個(gè)模式更好總結(jié)提煉，不僅僅是變成海爾自身一個(gè)模式，能夠變成一個(gè)成熟模式對(duì)外輸出，幫助中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。青島市委市政府也推進(jìn)這個(gè)事，把這個(gè)模式在青島市的企業(yè)來推廣復(fù)制，會(huì)取得更比較好的效果。
何伊凡：我記得張瑞敏首席最近在一次會(huì)議上，開了個(gè)玩笑，說有位教授，每隔幾年來看看海爾，就是為了看公司倒沒倒。
周云杰：對(duì)，他是開玩笑說的。張總也說，好多創(chuàng)新，就好比從懸崖上跳下去一樣。你在掉下去之前，能不能組裝好飛機(jī)把它飛起來？如果不是的話，一旦跳下去之后，沒有選擇，沒有退路，要么粉身碎骨，要么是重生。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)在岸邊，非常安逸，但你可能在后面就會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。如果享受安逸，短暫比較舒適，但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就已經(jīng)來不及了。我們?cè)敢膺x擇坐船到對(duì)岸去，可能過程中可能不舒服，可能暈船，可能嘔吐，但你畢竟走向了一個(gè)對(duì)岸。我認(rèn)為這是很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，不知不覺走向了衰退。
張總是一個(gè)非常有前瞻性、非常有視野、非常有夢(mèng)想的一個(gè)企業(yè)家，他從創(chuàng)業(yè)之初就想把海爾打造成一個(gè)讓人尊重的誠(chéng)信企業(yè)。他經(jīng)過這么多年自身的管理實(shí)踐，自己也學(xué)習(xí)了很多，借鑒了很多，形成了他獨(dú)特的管理思想、管理模式，對(duì)海爾的戰(zhàn)略而言，起了很大作用。
我相信每一個(gè)海爾員工，包括我本人都是這種管理思想受益者，我們其實(shí)也參與在這件偉大管理實(shí)踐里，我們非常自豪，在其中有很多付出與努力，甚至不被別人理解，這種心酸只有我們自己知道。
何伊凡：舉一個(gè)讓您感覺心酸的例子？
周云杰：比如說，在創(chuàng)業(yè)過程中，我那時(shí)畢業(yè)才沒有幾年，在銷售系統(tǒng)里面負(fù)責(zé)銷售，是一個(gè)輸出者，要管著廣告，管著營(yíng)銷。那時(shí)候海爾集團(tuán)成立不久，1991年我們從冰箱廠又兼并了冷柜廠和空調(diào)廠，組建了海爾集團(tuán)，到1993年，集團(tuán)要建一個(gè)海爾工業(yè)園，那也是當(dāng)時(shí)全國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園。當(dāng)時(shí)你看外界也有很多不同的聲音，關(guān)于多元化和專業(yè)化的分工之類的，但張總當(dāng)時(shí)規(guī)劃了一個(gè)藍(lán)圖，我記得非常清楚，海爾那時(shí)規(guī)劃是6個(gè)廠房，每個(gè)廠房寫了一個(gè)字，一共是“海爾集團(tuán)公司”。規(guī)劃了6個(gè)廠房，6個(gè)廠房我問張總說這是干什么的，他說老實(shí)講，這6個(gè)廠房都干什么，還沒有完全考慮好。
那個(gè)時(shí)候外界都質(zhì)疑，海爾從一個(gè)冰箱企業(yè)做多元化能不能做成。1993年銀行利率又開始調(diào)整，工業(yè)園剛開始動(dòng)，給企業(yè)帶來了很大難度。那個(gè)時(shí)候張總做出決策說，壓縮所有費(fèi)用，我在銷售這邊能感覺到，那一年基本上沒有做廣告，把廣告費(fèi)都?jí)嚎s，全力以赴來支持工業(yè)園建設(shè)。
何伊凡：作為一個(gè)白電公司不投廣告那可真是壓力很大。
周云杰：當(dāng)然，壓力很大，我們通過自己控制費(fèi)用，控制投入，后來也有很好地機(jī)會(huì)，在1993年11月，青島海爾在上海上市，融了4個(gè)多億資金，才開始把海爾工業(yè)園建起來，這是非常不容易的事情。
在走出去過程中也有很多人質(zhì)疑我們，其中有一篇文章題目寫的非常明確，就叫《提醒張瑞敏》。那篇文章說別人都到中國(guó)來建廠，海爾為什么選擇跑到美國(guó)建廠，人工成本又很高。但我們非常幸運(yùn)的是，他文章里面質(zhì)疑的所有的環(huán)節(jié)，基本我們?cè)谏潮P推演過程中都已經(jīng)考慮了。這一點(diǎn)，也是張總非常堅(jiān)持的，就是除非不做名牌，你要把海爾變成世界名牌的話，必須要走出去，而且一定要到發(fā)達(dá)國(guó)家去。所以我覺得很多方面，包括這次搞網(wǎng)絡(luò)化，也是這樣。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是在企業(yè)非常成功的時(shí)候，打破了企業(yè)組織，要去中間層、去中心化，也是好好的折騰干嗎呢？我就一直在想這個(gè)道理，就是張總能在自己成功的時(shí)候來否定自己，來顛覆自己，這是一種什么樣的能量？讓他做出這個(gè)決策。
我后來想了這么一個(gè)道理，就好像咱們開車，假設(shè)我是司機(jī)，我載著你行駛在高速公路上，我自己踩剎車的時(shí)候，你肯定晃的非常厲害，但是我自己沒有感覺。為什么呢？因?yàn)槲易约褐?，我要踩剎車了，所以我整個(gè)身體為這個(gè)剎車做出了所有的適應(yīng)和調(diào)整，但是你被動(dòng)地讓我踩了剎車，你肯定會(huì)前仰后合。
海爾在這個(gè)改革中，相當(dāng)于做了什么動(dòng)作呢?他在企業(yè)發(fā)展過程，是自己給自己踩剎車、調(diào)整、換道，而不是被市場(chǎng)來調(diào)整。如果被市場(chǎng)調(diào)整的時(shí)候，市場(chǎng)覺得你不行的時(shí)候，再調(diào)整就非常被動(dòng)。
2、企業(yè)發(fā)展不能以自身現(xiàn)有能力為基礎(chǔ)，一定要看市場(chǎng)，和時(shí)代融為一體
何伊凡：智能制造是制造業(yè)中的一個(gè)全球性話題，在中國(guó)討論這一話題的特殊性在哪里？
周云杰：智能制造現(xiàn)在在全球，做的比較有代表性的，中國(guó)以外，一個(gè)是德國(guó)，提出了工業(yè)4.0，這個(gè)是以西門子為載體來做的。德國(guó)的工業(yè)基礎(chǔ)比較好，工匠精神很大一部分也是來源于德國(guó)制造，德國(guó)工業(yè)4.0，思路更多是以工業(yè)化來推進(jìn)技術(shù)化，很好地結(jié)合德國(guó)的國(guó)情。
美國(guó)信息化走在世界的前列，那么多大互聯(lián)網(wǎng)公司都是在美國(guó)，所以美國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，更多體現(xiàn)是用信息化推動(dòng)工業(yè)化。但中國(guó)的國(guó)情呢，既不同于美國(guó)，也不同于德國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)制造業(yè)是改革開放以來才成長(zhǎng)和成熟起來的?；A(chǔ)相對(duì)薄弱，而且制造能力、制造水平、管理水平參差不齊?，F(xiàn)在看中國(guó)的制造業(yè)，可能同時(shí)還有1.0、有2.0，以及3.0時(shí)代。
何伊凡：即使在白電這個(gè)行業(yè)中差別也是有的？
周云杰：當(dāng)然有差別，也有人提出一個(gè)觀點(diǎn)說，中國(guó)基礎(chǔ)薄弱，不適合推工業(yè)4.0，對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)我不太認(rèn)同。因?yàn)橹圃鞓I(yè)發(fā)展也好，企業(yè)發(fā)展也好，不能以自身現(xiàn)有能力為基礎(chǔ)，一定要看市場(chǎng)，和時(shí)代融為一體。所以張總提出沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，就是這個(gè)道理。你如果不適合把握這個(gè)節(jié)拍的話，一定會(huì)被淘汰的。盡管你現(xiàn)在說底子差、薄弱，還必須要走在前列，否則你沒有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，這是一個(gè)原因。
第二就是說，過去沒有互聯(lián)網(wǎng)，你可能需要亦步亦趨去學(xué)習(xí)、效仿，有了互聯(lián)網(wǎng)之后，完全可以縮短差距。不管直道還是彎道，要超車都很難，你要真不能超他，干嗎？換道，而互聯(lián)網(wǎng)就是近道，所以借這個(gè)機(jī)會(huì)，中國(guó)的制造業(yè)，能擁抱互聯(lián)網(wǎng)的話完全可以做到縮短過去的差距。
何伊凡：海爾有兩個(gè)概念，一個(gè)叫換道，一個(gè)叫套圈。
周云杰：套圈前提是你要成為第一，你不成為第一怎么套圈呢？所謂套圈是第一名套第二名多遠(yuǎn)嘛。所以你首先要成為第一，規(guī)劃好路，再去這么去做。中國(guó)現(xiàn)在因?yàn)楣ば挪繝款^做“中國(guó)制造2025”的戰(zhàn)略，我相信也會(huì)結(jié)合中國(guó)國(guó)情，有中國(guó)特色，以海爾實(shí)踐來講，我們做了一個(gè)cosmo平臺(tái)，不是簡(jiǎn)單機(jī)器換人，也不是簡(jiǎn)單的設(shè)備自動(dòng)化、智能化，而是從用戶端來倒逼企業(yè)系統(tǒng)變革，真正由用戶的需求，來驅(qū)動(dòng)制造者轉(zhuǎn)型升級(jí)。
也就是說，可能是自動(dòng)化、智能化解決了高效率的問題，但我們這種模式，解決的是高精度問題，把消費(fèi)者變成產(chǎn)銷者，他可以參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也可以參與訂單全流程，把資源方給聯(lián)合起來，形成了三個(gè)方面的市場(chǎng)：即企業(yè)和資源、資源和用戶、用戶和企業(yè)，真正形成了一個(gè)開放的生態(tài)系統(tǒng)。
凱倫·凱利講過一句話，說企業(yè)終將滅亡，但城市永遠(yuǎn)不朽。為什么呢？因?yàn)槌鞘惺且粋€(gè)生態(tài)，可以生生不息，我們COSMO這個(gè)平臺(tái)，真正變成這么一個(gè)開放的生態(tài)，我相信這種探索，不僅是海爾，也可以成為中國(guó)智造的一個(gè)樣本。
何伊凡：因此智能制造不僅僅是從生產(chǎn)這一端來考慮，而且更重要的是從用戶這一端來考慮。這對(duì)制造業(yè)是一個(gè)非常大的改變。過去的中國(guó)制造只有一個(gè)顧客的概念，沒有用戶的概念。一次性的購(gòu)買，再找你就是售后了。
周云杰：對(duì)，再找你就是售后了，沒事不找你。我們所謂的用戶，是把交易變成和用戶接觸的開始，我們希望能發(fā)現(xiàn)他的終身價(jià)值。在使用之前，就能和我們交互起來，變成和我們?nèi)跒橐惑w。
盡管家電確實(shí)不是一個(gè)高頻交互的產(chǎn)品，但我們一直在想，把白電變成一個(gè)網(wǎng)器，通過網(wǎng)絡(luò)，用戶也可以在上面交互。比如我們現(xiàn)在做的，智能烤箱，星廚的冰箱，包括手持洗衣機(jī)，包括自清潔空調(diào)等，也有很多交互概念，用戶買到可能不是一個(gè)冰箱了，而是一個(gè)可以針對(duì)食品儲(chǔ)存的解決方案，買到的也不是一個(gè)烤箱，而是一個(gè)美食的解決方案，這樣交互頻次就慢慢提高了，家電概念也慢慢打開了。
今天總理在總結(jié)時(shí)說到：海爾如果現(xiàn)在只做冰箱，可能也未必有這么大增長(zhǎng)，可能現(xiàn)在也不是那個(gè)概念。我們現(xiàn)在從電器變成網(wǎng)器，慢慢積累，經(jīng)驗(yàn)還是有的，就這樣慢慢就打開了。
何伊凡：您剛才說的有一點(diǎn)特別重要，本來家電是低頻剛需的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品很難和用戶來互動(dòng)，那海爾是通過哪些方式提高用戶互動(dòng)的頻率，剛才您舉了一個(gè)例子，就是互聯(lián)網(wǎng)化。
周云杰：比如說像烤箱，連著什么呢？有美食家，有烹飪學(xué)校，有提供烹飪方案的，還有食材的供應(yīng)商，還有用戶。他們?cè)谏厦娼换ピ掝}就完全就不一樣了。蛋糕怎么做？什么配方，什么口味？可以做出很多來，這樣話題就不一樣了。有的孩子做了創(chuàng)意也在上面分享。
何伊凡：其實(shí)很多制造企業(yè)都曾經(jīng)這么想過，就是離用戶更近一點(diǎn)，但這并不容易，為什么海爾能做到？把這事兒想明白很容易，但做到太難了，對(duì)制造企業(yè)真的太難了。
周云杰：所以有的人打比方說，想到的人像老鼠一樣多，做到的人像貓一樣少，能做好的人可能像熊貓一樣少，就是這個(gè)道理。因?yàn)榇_實(shí)做任何的事情，大家憑想象憑感覺是不夠的，你要扎扎實(shí)實(shí)去真抓實(shí)干，總理的報(bào)告里面也談到了，要真抓實(shí)干，要有拼搏的精神，要有付出，但要做好的話，一定要有差異化，要有創(chuàng)新化。
因?yàn)榇蠹叶級(jí)粝氤晒Γ拖駝?chuàng)業(yè)似的，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字說從天使到A輪大概成功率也就是10%，從A輪走到B輪大概也是10%，從B輪真的能走到IPO可能也是10%，這三個(gè)10%一乘就是千分之一。你如何能做到這個(gè)千里挑一，萬里挑一，光靠努力是不夠的，必須有差異化。海爾能夠在管理模式上不斷去創(chuàng)新，也是自身能夠立足的重要原因。
3、海爾的創(chuàng)客機(jī)制是大浪淘沙的，不是企業(yè)淘汰你，而是你被更好的資源所替代
何伊凡：剛才您說了一個(gè)很大的難題，就是原來的制造業(yè)，都是這個(gè)現(xiàn)象，即使像GE這樣標(biāo)桿性的公司，很多公司都是這個(gè)現(xiàn)象?，F(xiàn)在我們推人單合一也好，對(duì)管理架構(gòu)，包括生產(chǎn)結(jié)構(gòu)總體的一個(gè)調(diào)整，這種轉(zhuǎn)向是很難的，就是海爾自己轉(zhuǎn)都很難，因此這種模式可復(fù)制性強(qiáng)嗎？
周云杰：從我們?nèi)藛魏弦坏哪Ｊ絹砜?，我覺得具有可復(fù)制性，因?yàn)樗囊?guī)律，他的底層的邏輯，有很大商業(yè)價(jià)值。我們企業(yè)在海外復(fù)制過程中，文化背景完全不一樣，特別是在GE這種現(xiàn)行管理比較強(qiáng)情況下，我們都可以去輸出，并產(chǎn)生成效。
何伊凡：當(dāng)一個(gè)制造業(yè)公司，他要采用這種人單合一的模式，他可能遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么，是來自文化上的，還是組織架構(gòu)上的？
周云杰：有三個(gè)層面要解決的。首先是觀念，觀念上一定要接受這個(gè)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，接受領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)者，這個(gè)是一定要轉(zhuǎn)變的。如果還是以領(lǐng)導(dǎo)作為中心，表面說用戶是上帝，所有的指揮權(quán)，資源的分配，還是在領(lǐng)導(dǎo)手里頭，這個(gè)是行不通，這是第一。
第二個(gè)就是在企業(yè)組織。組織不能再是層級(jí)式的，不能變成執(zhí)行者式的，一定要變成把企業(yè)組織打碎，變成一個(gè)個(gè)結(jié)點(diǎn)，從過去串聯(lián)組織，變成并聯(lián)組織，這是必須要做的，如果不并聯(lián)的話就與互聯(lián)網(wǎng)格格不入。
第三個(gè)就是在機(jī)制上，一定要讓市場(chǎng)和用戶決定每一個(gè)人的收益，不能靠職務(wù)，也不能靠領(lǐng)導(dǎo)分配。從企業(yè)為中心真正變成用戶中心，這三個(gè)條件都能解決好的話，我認(rèn)為推廣人單合一模式是完全可行的。
何伊凡：海爾的創(chuàng)客化，和人單合一的模式之間的關(guān)系是什么？
周云杰：創(chuàng)客化實(shí)際上是要把員工作為創(chuàng)造價(jià)值的主體，其實(shí)每一個(gè)人，哪怕是再基層的員工，他都有夢(mèng)想，都有實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的愿望?？档抡f過一句話，人是目的而不是工具。所以人單合一模式和我們這個(gè)全員創(chuàng)客機(jī)制，就是體現(xiàn)以人為主體，把每個(gè)人變成一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的中心。給人足夠的尊重，給每一個(gè)創(chuàng)客足夠的尊嚴(yán)，他們可以在這個(gè)創(chuàng)客平臺(tái)上，發(fā)揮他們的想象力，創(chuàng)造出他們的價(jià)值。大家比較熟悉的雷神筆記本，這是三個(gè)80后的小孩搞得，現(xiàn)在已經(jīng)到C輪了，自己提出來創(chuàng)業(yè)，自己和用戶交互，把粉絲變成設(shè)計(jì)師。
像我們海爾家居，原來在海爾的大旗之下，發(fā)展那么多年沒有發(fā)展起來，后來用這種創(chuàng)客機(jī)制，海爾把股份讓出來，變成小股，讓創(chuàng)客持有股份，他們?nèi)フ腺Y源，也發(fā)展的非常好。而且在這個(gè)平臺(tái)里，他們又孵化出一個(gè)有住。你看現(xiàn)在海爾家居，兩年多以前，剝離出來的時(shí)候他是9個(gè)億的估值，現(xiàn)在已經(jīng)到了28個(gè)億了，他們孵化出的有住，估值也8個(gè)億了。我們真正地感受到，每個(gè)人都有非常大的向上空間，有非常大的創(chuàng)造力，關(guān)鍵是企業(yè)給他什么樣的機(jī)制。
何伊凡：怎樣能有好機(jī)制把他釋放出來。
周云杰：對(duì)，把他釋放出來。海爾的創(chuàng)客機(jī)制，還有一個(gè)很大的不同，永遠(yuǎn)是開放的，永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，永遠(yuǎn)是大浪淘沙式的，不斷地優(yōu)化。你適應(yīng)他，你就在，你不適應(yīng)他，可能就被淘汰，更好的資源會(huì)來替代你。不是企業(yè)淘汰你，而是你被更好的資源所替代。所以海爾的創(chuàng)客，并不是把我們現(xiàn)有人員，每一個(gè)人都培養(yǎng)成創(chuàng)客，但我希望他們每個(gè)人都成為創(chuàng)客。
何伊凡：這個(gè)邏輯很重要。
周云杰：要把每一個(gè)或者全球上的具有創(chuàng)客能力的人，都變成我們的員工。不管在冊(cè)還是在線，我們這個(gè)平臺(tái)就是一個(gè)追求創(chuàng)業(yè)的樂土，有聰明大腦，有想象力的人，都可以在我們平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。為什么愿意來呢，因?yàn)槟愕轿移脚_(tái)上來，有現(xiàn)成的資源，比你創(chuàng)業(yè)的成本低，比你創(chuàng)業(yè)的成功率高，你可以利用的資源也多。所以我們的平臺(tái)越聚越大，前幾年還在打基礎(chǔ)，我相信未來這部分一定會(huì)發(fā)揮出更大的價(jià)值。
何伊凡：這里面會(huì)涉及到一個(gè)平臺(tái)與創(chuàng)客之間權(quán)責(zé)利的問題。
周云杰：對(duì)，對(duì)每一個(gè)創(chuàng)客，就是三權(quán)。你要給他用人權(quán)、分配權(quán)、資源調(diào)配權(quán)，資源、用人、分配他擁有了，他就可以創(chuàng)造很多的東西。如果你讓他干成一個(gè)事，資源都在你手里的話，你來分配資源，那就不叫創(chuàng)客了。
何伊凡：2013年前后，中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)興起了一股內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)沖擊比較大，有時(shí)候大家就亂了陣腳了，這時(shí)候就要釋放員工勢(shì)能，大家搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司平臺(tái)化，很多公司也都在這么喊。但大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，其實(shí)是偽創(chuàng)業(yè)，沒有真正把員工活力激發(fā)出來。但海爾創(chuàng)客是真正的創(chuàng)客，我看海爾也不怎么提內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這個(gè)口號(hào)，就是提創(chuàng)客，您是怎么理解這個(gè)問題？
周云杰：其實(shí)所謂創(chuàng)業(yè)，我們一開始做的時(shí)候，就沒有割裂成內(nèi)部和外部，只提供了平臺(tái)和土壤，不管是內(nèi)部還是外部，我們都不干預(yù)。外邊的人可以到海爾創(chuàng)業(yè)，海爾的員工也可以出去創(chuàng)業(yè)，我們提供一個(gè)平臺(tái)，也可以在海爾公司內(nèi)部，在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，都可以。海爾這種開放的思維還是不一樣。
何伊凡：上次我在海爾聽到一個(gè)說法，海爾自己不生產(chǎn)一枚雞蛋，但每年實(shí)際上控制了全國(guó)三分之一的雞蛋產(chǎn)量。
周云杰：對(duì)，海爾的產(chǎn)業(yè)金融部分，解決了把養(yǎng)殖戶、養(yǎng)殖設(shè)備提供者、飼料提供者、分銷商變成一條產(chǎn)業(yè)鏈，叫重置戰(zhàn)略。原來賣雞蛋有大年小年嘛，雞蛋一多了賣的好了，第二年養(yǎng)雞的也多了，到第二年就變成不好賣了。
何伊凡：這是農(nóng)業(yè)天然的屬性。
周云杰：過去農(nóng)戶沒有資金，要進(jìn)設(shè)備貸款，也沒有人貸給他，我們讓農(nóng)民按照標(biāo)準(zhǔn)的配方，進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)飼料，我們把銷售商整合，統(tǒng)一買斷。而且設(shè)備提供商通過海爾的平臺(tái)，也敢放設(shè)備了，也敢貸款了。整合起來以后呢，現(xiàn)在把雞蛋分門別類，好像已經(jīng)控制了全國(guó)三分之一的雞蛋了吧，全國(guó)100億枚，在我們產(chǎn)業(yè)鏈大概30億枚，大概這個(gè)數(shù)。這個(gè)雞蛋非常有品質(zhì)，現(xiàn)在做到什么程度呢？高血壓患者應(yīng)該吃什么雞蛋，孕婦應(yīng)該吃什么雞蛋，哺乳期的應(yīng)該吃什么，都分開了。我們產(chǎn)業(yè)金融做得相當(dāng)有特色。
4、變革一定要打倒自己，打掉舊優(yōu)勢(shì)，用變革去創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)
何伊凡：產(chǎn)業(yè)金融相當(dāng)于扮演了一個(gè)杠桿的角色，撬動(dòng)很大的產(chǎn)業(yè)。在海爾整個(gè)盤子當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)金融和創(chuàng)客的關(guān)系是什么？
周云杰：產(chǎn)業(yè)金融本身，也是按照創(chuàng)客化思維來做的。它就是利用創(chuàng)客機(jī)制，在金融領(lǐng)域上創(chuàng)出一條新路。里面既體現(xiàn)了海爾人單合一模式的思路，又結(jié)合了產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和金融的優(yōu)勢(shì)。我們做的這個(gè)金融不是吃資金的利差，而是重構(gòu)價(jià)格鏈，使價(jià)格鏈產(chǎn)生了增值，然后再分享價(jià)值，帶來產(chǎn)業(yè)整合價(jià)值就比較大。
何伊凡：可不可以這么理解？實(shí)際上等于創(chuàng)客化是海爾的底層思維？
周云杰：對(duì)。
何伊凡：根據(jù)創(chuàng)客化推動(dòng)整個(gè)組織架構(gòu)的變革？
周云杰：對(duì)，我們開玩笑說，現(xiàn)在說企業(yè)的屬性，有說是民營(yíng)的，有說是全民所有制。我們說海爾搞的叫創(chuàng)客所有制，就是企業(yè)創(chuàng)客所有，創(chuàng)客為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)客來分享價(jià)值。
何伊凡：這是商業(yè)史從來沒有出現(xiàn)過的一種公司架構(gòu)，對(duì)吧？
周云杰：應(yīng)該說是。
何伊凡：有這樣的參照嗎？
周云杰：沒有這樣的參照，這確實(shí)是，不管這個(gè)提法，還是我們的做法，我覺得都是沒有先例的。海爾現(xiàn)在探索的是管理無人區(qū)。
何伊凡：假如說某傳統(tǒng)大公司創(chuàng)始人，現(xiàn)在向海爾取經(jīng)，自己也要?jiǎng)?chuàng)客化，看海爾搞得很好。您會(huì)給他什么建議？
周云杰：其實(shí)最需要注意的，我認(rèn)為你要做預(yù)案，你能不能真正地開放，而不是封閉。
你要只自己在圈里做變革，那肯定不行。企業(yè)從物理學(xué)上角度講叫負(fù)熵，一定要引入負(fù)熵，不引入負(fù)熵的話是不行的。
如果有人問我，我一定會(huì)告訴他這個(gè)建議：開放。
第二，一定要把企業(yè)的組織和互聯(lián)網(wǎng)融為一體，不能變成一個(gè)串聯(lián)，一層層傳遞，要變成并聯(lián)，不并聯(lián)也不行。
另外我剛才也談到的，驅(qū)動(dòng)機(jī)制，不要老想我是領(lǐng)導(dǎo)來決定你能不能升遷，決定你拿多少錢，如果這樣做的話，因?yàn)槟惆堰@個(gè)權(quán)力放棄了以后，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有失落感的。
但是你放遠(yuǎn)了看。權(quán)威是被消解了，你會(huì)享受更大的成功。我相信張總是有大視野的企業(yè)家，他看到的是一片像熱帶雨林，一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)，在生生不息，他能做到群龍無首那種境界，人都是這樣，我想這是張總說的管理最高境界。
何伊凡：你剛才提了三個(gè)建議值十個(gè)億。第一點(diǎn)尤為重要，為什么很多人搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)搞不起來？老想盤活存量，不想做增量的事。海爾是什么時(shí)間，對(duì)這個(gè)事算是想得比較明白的？因?yàn)檫@肯定是個(gè)摸索的過程，需要不斷地微調(diào)。
周云杰：提出這個(gè)事，最早做的是2005年的9月份，到今年來看也11年多了，到今年9月份就應(yīng)該12年。
何伊凡：一個(gè)輪回。
周云杰：一個(gè)輪回了，張總所以提出了2017年是海爾人單合一模式生根、開花、結(jié)果的元年，還真是一個(gè)輪回了。
這個(gè)輪回是螺旋式地上升。大概可以把他分成三個(gè)階段，回過頭來看這12年，大概各分4年來看。第一個(gè)4年，實(shí)際上不是完全意義上的4年，也可能4年多一點(diǎn)，也可能不到4年，大概三、四年的時(shí)間，剛開始上市，我們有這個(gè)意識(shí)，很多的專家學(xué)者，抱著好奇心態(tài)來看我們，說海爾搞啥啊？搞這么大的，很危險(xiǎn)。雖然人家非常善意地提醒你，但是從他們的語氣和眼神里，我看到更多是不信任，不看好。
過了三、四年之后，他們參與了海爾的模式，海爾做出來模樣了，有點(diǎn)成型了，他們覺得海爾做這個(gè)事值得繼續(xù)做，這絕對(duì)是個(gè)好事，但做成的概率不大，這是第二個(gè)四年；第三個(gè)是最近三、四年。我們開始有更多的效果，看到了好多模式，像雷神、有住、我們的產(chǎn)業(yè)金融，他們深度調(diào)研跟蹤以后，覺得海爾做成的概率比較大，愿意參與到我們的實(shí)踐里面來。所以現(xiàn)在到海爾來看的，各國(guó)專家大師越來越多，他們也愿意和海爾一塊做案例，很多人認(rèn)為海爾這個(gè)模式，不僅會(huì)成為商業(yè)模式，而且還會(huì)成為社會(huì)模式。
何伊凡：這三個(gè)階段，您認(rèn)為哪個(gè)階段來說最痛苦？是第一個(gè)嗎？
周云杰：其實(shí)第一個(gè)階段，在觀念接受上最痛苦，但最混亂程度，實(shí)際上是第二階段，在第二個(gè)階段末，第三個(gè)階段剛開始。往往做了這么長(zhǎng)時(shí)間，指標(biāo)上來講，并不是那么立竿見影。沒有結(jié)果驗(yàn)證，外界質(zhì)疑，我們自己?jiǎn)T工本身也在觀察。甚至有人會(huì)想，不那么做，我們可能增長(zhǎng)地更快。在這時(shí)候，張總非常有毅力，就是堅(jiān)持嘛，在指標(biāo)波動(dòng)過程中，增長(zhǎng)過程中，我們和梁總(梁海山)和譚總(譚麗霞)，各分管一攤，都有規(guī)定指標(biāo)，張總從來沒有因?yàn)橹笜?biāo)的事批評(píng)我們。
何伊凡：這很奇怪，因?yàn)楣揪褪且е笜?biāo)的嘛。
周云杰：對(duì)，他能承受這個(gè)，他要的是更大藍(lán)圖。他說指標(biāo)下降我不責(zé)怪你們，但你們不理解，不能把他轉(zhuǎn)化成真正推進(jìn)，那是我不能容忍的。張總的堅(jiān)持非常明確。
所以我覺得這場(chǎng)偉大的變革，是張總思考出來，發(fā)明出來的，也是張總一手在推進(jìn)。客觀講我非常幸運(yùn)，能參與到這么偉大的一個(gè)管理實(shí)踐里面去，而且我們真的看到一個(gè)很廣闊的空間。
何伊凡：這一點(diǎn)很關(guān)鍵，在變革當(dāng)中，怎么樣能夠不在乎一城一地的得失。就像您剛剛說的指標(biāo)下降了，張總也能承受。那會(huì)不會(huì)有另外一個(gè)問題，既然下降了也能承受，那我制定的指標(biāo)原來的意義又何在？這其實(shí)是變革當(dāng)中如何保持效益節(jié)奏的問題。
周云杰：對(duì)，并不是說變革就不要指標(biāo)了，這不矛盾，但是變革過程當(dāng)中，剛開始的時(shí)候，未必對(duì)你的指標(biāo)有那么大的立竿見影（的效果）。
何伊凡：所以這個(gè)尺度在哪兒？
周云杰：這個(gè)沒尺度，沒有尺度。這就看管理者，或者說張總他自己對(duì)這個(gè)事的把握。但是張總的過人之處在于，他擁有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。
不止說現(xiàn)在，1990年、1991年我們搞整合的時(shí)候，原來冰箱、洗衣機(jī)都是各個(gè)部門獨(dú)立的，我在冰箱，梁總在空調(diào)，后來一整合，我負(fù)責(zé)銷售。那時(shí)候也有五個(gè)月指標(biāo)下降，而在我整合之前，海爾歷史上沒有下降，都是高速增長(zhǎng)，一整合就連續(xù)下降了，連下五個(gè)月。
何伊凡：那你壓力大了。
周云杰：當(dāng)然我壓力大了，壓力大在什么地方？一個(gè)是員工，就說周總我們干的好好的，整合完怎么下降了？一下降影響員工的收入。
再有壓力在什么地方呢？這五個(gè)月，張總沒有因?yàn)檫@個(gè)批評(píng)我一次。我當(dāng)時(shí)心里想，張總罵我?guī)拙洌倚睦镞€能釋放這個(gè)壓力，因?yàn)楫吘顾u(píng)我嘛，可張總自始至終就沒有批評(píng)我一句，你說我心里壓力多大？張總呢，晚上也參加過我跟全國(guó)各地開的電話會(huì)，只是聽銷售人員怎么講，我怎么講。
后來在一次和張總出差過程當(dāng)中，張總說我為什么不批評(píng)你?我說我不知道，我覺得這個(gè)壓力太大了，他說因?yàn)樵谧兏镞^程中，下降我已經(jīng)想到了，我只是看你在開會(huì)過程中，能否不把他們強(qiáng)調(diào)的理由當(dāng)理由，而是能夠提出你的觀點(diǎn)，知道問題出在哪兒。當(dāng)時(shí)他聽了之后，覺得我的大方向沒有偏離，因此我就主動(dòng)去變革，主動(dòng)去解決這個(gè)問題，他說我就沒有必要批評(píng)你。
何伊凡：這個(gè)很高明。
周云杰：對(duì)，當(dāng)時(shí)我壓力實(shí)在非常大。所以你說張總對(duì)指標(biāo)是怎么把握，我也不知道怎么把握的，他為什么五個(gè)月下降都沒批評(píng)？我也不知道，但后來我知道，他是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不是看數(shù)，而看你背后的問題，你背后路子對(duì)的話，就沒有問題，你背后路子不對(duì)的話，即便是數(shù)好看，也是曇花一現(xiàn)。
何伊凡：這就是大企業(yè)家的格局，這種時(shí)候拼的是公司能做多大，而不是拼今年能賺多少錢。但成果最終需要一個(gè)階段性檢驗(yàn)，我上次聽您發(fā)言，今年的數(shù)據(jù)還是蠻漂亮的，我們業(yè)績(jī)，特別是利潤(rùn)率有一個(gè)比較明顯的增長(zhǎng)，但其實(shí)整個(gè)白電這兩年的市場(chǎng)壓力還是比較大，在這種情況下，你覺得海爾算不算是逆勢(shì)增長(zhǎng)？
周云杰：對(duì)比行業(yè)增長(zhǎng)水平來看，也還不錯(cuò)，當(dāng)然海爾追求的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。我們追求的是怎么在行業(yè)里能夠獨(dú)樹一幟，能夠獨(dú)辟蹊徑，能夠真正成為一個(gè)行業(yè)的引領(lǐng)者。
何伊凡：您有沒有想過這樣一個(gè)問題，海爾的變革是在全球同等規(guī)模的公司當(dāng)中前所未有的。像GE也好，西門子也好，或者其他工業(yè)巨頭也好，他們有非常好的管理基礎(chǔ)，他們有世界上第一流的管理人才，他們也有全球的視野。為什么類似海爾這種變革，就不能夠發(fā)生在這種大公司里？
周云杰：這個(gè)問題太深?yuàn)W了，很難回答，但我可以舉個(gè)例子。大家看柯達(dá)，出問題了，但是你倒回來看，柯達(dá)是第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的。
何伊凡：都能看明白方向，就是愣轉(zhuǎn)不過去。
周云杰：為什么不轉(zhuǎn)？因?yàn)樗趥鹘y(tǒng)膠卷領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)太大了。他的優(yōu)勢(shì)大到什么程度？大到他不愿意放棄，不愿意變革，因?yàn)樗兏镆欢〞?huì)打倒自己。
所以我剛才說張總厲害在這里，愿意自己給自己踩剎車，他知道這種變革會(huì)打掉自己的舊優(yōu)勢(shì)，但他會(huì)用這種變革去創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。你想想，哪個(gè)企業(yè)愿意，拿個(gè)人吧，愿意拿起手術(shù)刀給自己動(dòng)手術(shù)？不大容易。
何伊凡：我們回到一個(gè)非常根本的問題，您覺得現(xiàn)在應(yīng)該怎么定義海爾？我覺得現(xiàn)在好像也不是一家白電公司，也不是一個(gè)制造公司，也不是一家投資公司，那他應(yīng)該是個(gè)什么呢？
周云杰：這么說，對(duì)內(nèi)來說，海爾不是出產(chǎn)品的，而是出創(chuàng)客的，也就是說從這個(gè)角度來講，海爾是個(gè)創(chuàng)客平臺(tái)；對(duì)外來講，海爾不是一個(gè)企業(yè)帝國(guó)，而是一個(gè)生態(tài)，從這個(gè)角度來講，海爾是一個(gè)生態(tài)企業(yè)。
何伊凡：傳統(tǒng)公司怎么管理，都有成熟的套路，但是對(duì)于海爾這種生態(tài)型的公司，或者說創(chuàng)造型的公司，內(nèi)部還有OKR或者是有KPI嗎？
周云杰：海爾現(xiàn)在做的，每個(gè)人考核兩個(gè)緯度了，一個(gè)緯度是企業(yè)的財(cái)務(wù)怎么樣，要看。最主要關(guān)注你的縱軸，縱軸就是你的戰(zhàn)略，和給用戶創(chuàng)造的價(jià)值。你只要給用戶創(chuàng)造價(jià)值的方向?qū)Γ氵@個(gè)橫軸數(shù)自然就反映過來了，我們現(xiàn)在基本用兩維點(diǎn)陣的方式，來評(píng)價(jià)每一個(gè)崗位。
何伊凡：這種兩維點(diǎn)陣的方式也是海爾自己的發(fā)明嗎？我之前沒有看過公司用這種指標(biāo)。
周云杰：對(duì)，我們摸索這個(gè)過程也走了彎路。一開始，就是把兩維割裂開來，縱是縱橫是橫，有的時(shí)候?yàn)榱撕?jiǎn)單化，把橫替代縱，橫軸指標(biāo)好，縱軸就好，經(jīng)過這幾段磨合，基本上能咬合到一塊了。這也是需要一個(gè)過程的。
何伊凡：這里面的緯度多嗎？
周云杰：緯度不太多，主要是從用戶價(jià)值角度考慮，橫軸反映財(cái)務(wù)指標(biāo)，但每一個(gè)崗位，每一個(gè)時(shí)期是動(dòng)態(tài)的。
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