（原標題：揭秘小米生態(tài)鏈：小米投了55個創(chuàng)業(yè)團隊，4個估值超10億美元）

小米曾經表示，要在5年內復制100家小米。根據中國經營報記者孫然的報道，經過兩年的運作，小米生態(tài)鏈企業(yè)已經達到了55家，估值超過10億美元的獨角獸已經有了4個。雷軍給打了99.99分。

小米以做爆款著稱，它最近的產品邏輯依然如此，而它在孕育了4個小獨角獸的情況下，它本身就是一個估值460億美元的大獨角獸。所以，在1.6萬字的長文中，虎嗅僅摘兩個部分：爆款邏輯和獨角獸的命運，來幫助讀者快速了解小米生態(tài)鏈。

小米生態(tài)鏈負責人、小米聯合創(chuàng)始人劉德認為，生態(tài)鏈投資就是由小米輸出做產品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊。在尋找和篩選被投資團隊和鎖定進入領域上，小米遵循一套完整的邏輯：

第一，特定領域的市場足夠大，適合發(fā)揮互聯網的人口紅利模式；第二，該領域產品存在性價比、品質方面的嚴重不足，存在被改造的機會；第三，產品可迭代或有耗材，確保公司的持久性被市場關注；第四，產品用戶與小米1.5億用戶群（集中于18~35歲，有7成理工男）的特征相匹配，利用小米平臺容易引爆；第五，技術過硬，用“牛刀”一樣的專業(yè)團隊做“殺雞”的事情，例如小米手環(huán)的研發(fā)者其實是一支手機團隊；第六，與小米有共同價值觀，不賺快錢，有做新國貨的愿望。

這套篩選標準，在市場端對應的是80%的大眾消費用戶。“互聯網是個人口紅利的行當，不適合搞小眾市場。在成熟的經濟體系里，應該有兩三家企業(yè)壟斷80%的市場。小米想做的，是以合理的價格和好的品質，讓中產階層過上體面的生活，成為國民企業(yè)。剩下20%的奢侈品和特色細分，不是小米考慮的范疇。”劉德說。

劉德駕馭小米生態(tài)鏈企業(yè)嚴格來說是靠的一套軍事理論——精準打擊和小規(guī)模特種部隊作戰(zhàn)。前者追求單品爆款、海量銷量，后者追求小規(guī)模的奇襲和逆襲。

爆款邏輯

了解完以上可以幫我們更好的了解小米及其生態(tài)鏈的爆款邏輯，它們必須高度認可小米的這一產品邏輯才能成為小米的生態(tài)鏈企業(yè)：

在小米的產品邏輯里，小米要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾基本需求、并達到最佳性價比的產品，因此，需要對產品做精確定義。

在蘇峻看來，傳統(tǒng)企業(yè)開發(fā)產品，采取的是試探法，先投放幾十款，哪款賣得好，后續(xù)就多生產，多投入資源。整個管理體系、經營體系甚至是數據，都很規(guī)范、很健康，也分散了風險，但是它缺少一點，就是產品端精準定義。

以空氣凈化器為例，市場上的產品很多，但實際上只有一個“公版”產品。它是一個風機加一個阿基米德曲線風道，前后進氣頂出氣，基本上都是一個套路。從技術角度看是如此，但是從產品體驗來看，它是一件“家具”，要融于家庭，外觀一定要美。而且，國內家電企業(yè)至今延用的還是日本家電企業(yè)建立的操作邏輯。比如，日本人買到產品后會仔細看說明書，說明書還都很厚，這是日本人的習慣。但這種操作邏輯跟現在的移動互聯網時代區(qū)隔很大。“早就應該改了，而且很容易改。不改就是因為沒有追求。”

小米式的“精確定義”“瞄準一點猛打”是有風險的，但蘇峻認為，小米體系的產品經理對用戶體驗、行業(yè)狀況、好產品的定義有足夠的自信，可以避開這種風險。“有時候我們有絕對自信，認定這個產品就是消費者想要的產品。”

事實上，小米生態(tài)鏈團隊中的產品經理和總監(jiān)，對產品的定義、以及最終能否上市有很大的決定權。產品面世前，會經歷兩三輪試用和內部吐槽。“內部吐槽群非常厲害，有時候會把一個產品罵得體無完膚。” 小米生態(tài)鏈很多在內測中達不到八成滿意度的產品，在上市前被干掉了。在蘇峻看來，這樣實際上是在用做軟件的思路做硬件，小步快跑，快速迭代。

“沒過100萬臺，不及格。單品（年銷售量）至少也得保證100萬臺到1000萬臺之間。”這是小米生態(tài)鏈負責人劉德衡量一家成員企業(yè)是否成功的標準。“生態(tài)鏈公司在每個領域都應該做到世界第一，第二也行，不強求，但國內第一總沒問題。”

創(chuàng)業(yè)兩年，紫米制造的小米移動電源，2015年銷量2000萬臺，在同品類產品中居世界第一。另外一家做手環(huán)的華米，2015年手環(huán)銷量1300萬只，也在逼近世界第一的位置。劉德覺得成為世界第一并不難，“當你基于一個紅利市場，你應該有得世界第一的基數。”

單品、海量、爆款，是小米生態(tài)鏈企業(yè)共同遵循的產品邏輯：它們專注于單個產品線、瞄準80%大眾消費品市場切入，以接近成本的低價銷售高配置產品，力求在兩三年內沖到細分行業(yè)第一的位置。小米看清了一點，互聯網模式的機會來自于人口紅利。因而在這套邏輯中，規(guī)?；且磺械暮诵模瑹o論對盈利還是保持良性運營，都是如此。

小米要求每家生態(tài)企業(yè)都認同“不賺快錢，不搞暴利，注重品質”的價值觀。當初蘇峻定下899元價格，依據了一套“假定成功公式”，即以設想能達到的幾百萬臺銷量的成本，加上運營成本。

比如，紫米科技CEO張峰以小米移動電源為例，5000萬臺的平均成本比50萬臺、500萬臺要低很多。假設一臺電源（利潤）1元錢，可能就有3000萬~5000萬元利潤。做配件，如果利潤率10%，賣500萬臺，也有2000萬~3000萬元利潤。

規(guī)模化帶來的成本遞減效應是一層原因，能否以良性的方式與供應鏈“打配合”也十分重要。張峰進入小米生態(tài)鏈前，是小米手機代工工廠英華達的總經理，在供應鏈圈子里摸爬滾打十幾年。小米移動電源剛推出時，如果不是一干供應商支持，69元的定價計劃根本無法成型。在不少業(yè)內人士看來，硬件廠商通過壓榨供應鏈降價，已經是行業(yè)的潛規(guī)則。但張峰認為，“長期合作的供應商的每一分開銷，跟自己的是一樣的，他們的效率就是我們的效率。”

在淡季時，紫米會讓廠家繼續(xù)生產，并自建一部分庫存來承擔風險。“我們給他們的計劃不是兩三個月的，而是6個月的，要讓他們的人員也保持穩(wěn)定。機器和人都在運轉，效率就提升了，效率提升了，加工成本就降低了。”

與此同時，性價比模式的實現也要仰仗小米產品的設計思路。小米系企業(yè)砍掉了產品中所有非必要的功能及其所帶來的開銷。這與小米的定位有關，它要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾的基本需求、并達到最佳性價比的產品。與這套設計思路相應的，小米生態(tài)企業(yè)運用的并非高精尖的“黑科技”，而是已經成熟的工業(yè)級解決方案和配件，這就避免了成為實驗室產品而帶來過高成本。

獨角獸的命運

小米投資的多是有傳統(tǒng)企業(yè)背景的智能硬件創(chuàng)業(yè)者，他們對價格的寬容程度要遠低于小米，所以他們在和小米投資團隊磨合的時候，最讓他們痛苦、折磨的就是產品定價，而性價比卻又是小米及其生態(tài)鏈企業(yè)最大的殺傷性武器？

生態(tài)鏈企業(yè)和小米之間如何磨合呢：

數位小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)者都用了“折磨”“逼”“痛苦”這樣的字眼兒，特別是在定價環(huán)節(jié)。Ninebot與小米的合作車型最早的市場價是14900元，跟小米初期洽談時把價格擬定在2999元。高祿峰滿心以為這是非常“小米”化的定價風格，卻沒想到這只是個開始。“聊著聊著不知從什么時候開始奔著1900（元）去了。”他回憶稱。

再砍掉1000元的售價意味著什么？按照Ninebot以往的制造經驗，這樣的價格幾乎無法實現。

于是，在保證安全性和性能的前提下，團隊最終進行了大量算法優(yōu)化以提升效率， 并將很多高價低產的高精密配件，置換為高產低價的成熟工業(yè)級器件和解決方案。高祿峰說：“我們非常清楚，行業(yè)里基本上沒有人能把價格做到這個程度。這是一個良心制作，基本上就是成本價。”而小米通過供應鏈方面的支援，也是這個“地板價”得以實現必不可少的條件。“比如說像LG電芯，以我們原來的產能和議價能力，很難去談到很好的價格，有小米生態(tài)鏈帶著我們去談，很快就把價格‘打’了下來。”

跟Ninebot一樣，小米生態(tài)鏈中的床頭燈品牌Yeelight同樣經歷了這個“砍價”的過程。公司創(chuàng)始人姜兆寧說，Yeelight原本500元的定價被砍到299元。不過按照原來的銷售方式，渠道和廣告費用至少占到售價的50%以上，而這部分開支在與小米合作后，被小米既有的電商渠道和營銷隊伍覆蓋了。

云米科技創(chuàng)始人陳小平出身于傳統(tǒng)家電企業(yè)，他透露，以凈水器產品為例，傳統(tǒng)家電行業(yè)的成本最終只占到零售價的三分之一到六分之一。但在小米的成本定價法面前，他們還是經歷了一番掙扎的。

高祿峰后來也曾設想，就算當初把產品的價格定在2999元，對平衡車市場來說也是顛覆性的，哪怕定價再高500元，就有500元的純利了，但生意場上沒有假設，“如果定價對自己不夠狠，（Ninebot）就不會像現在這樣獨步天下。”

對于小米性價比模式的攻擊力，Ninebot可能是整個生態(tài)鏈中體會最深的企業(yè)，這種理解源自兩種命運的強烈對比：一方面，Ninebot在小米的改造下迅速打開平衡車市場的放量；另一方面，行業(yè)大佬Segway則一直走中高端路線，盤踞在企業(yè)級和小眾市場，然而成本高企，業(yè)績失色，最終反而被Ninebot“蛇吞象”地收歸旗下。所以Ninebot的另一位創(chuàng)始人王野很早就喊出口號：不要做第二個Segway，要做消費品。

對于生態(tài)鏈企業(yè)而言，最大的難關還不是理順價格，而是在產品上市前通過小米的產品經理、甚至是雷軍這道關。姜兆寧起初并不適應，“有時候內測和公測加起來要做兩到三個月，我們之前也給美國客戶開發(fā)過產品，都沒有受過這樣的折磨。”

Ninebot最忐忑、提升最快的時期，也是九號平衡車上市前夕。那款產品原定于2015年7月21日上市，可是6月份的一天，雷軍看過樣車后，認為外觀和很多細節(jié)都沒有達到他所要求的極致。“雷總一聲令下，我們基本沒有抵抗，外觀全部推倒重來了。最后10月19號才正式發(fā)布。”高祿峰說。

雷軍提出修改意見后的3個月間，Ninebot的十幾位設計師每天搬著電腦常駐小米公司地下一層一間會議室里辦公。“那個階段特別痛苦，我們工業(yè)設計團隊，得到外觀推倒重來的指令之后完全崩潰。”高祿峰表示。

收效也很明顯，在小米的推動下，成立僅3年的創(chuàng)業(yè)公司Ninebot收購了有16年歷史的平衡車鼻祖Segway。Ninebot的成功是劉德的得意之作，“推一把，就買下了Segway”。而智米科技和華米科技在上一輪融資時的估值都接近3億美元，如今更是在成倍級增長。Ninebot最新的估值也上升至12億美元，將啟動海外上市計劃?？瓷先ィ麄儽恍∶?ldquo;逼”了這一把算是值了。不過更重要的是，小米孵化出的這批獨角獸，在逐漸降低對小米的依賴過后，是否能成為真正意義上的“10億美元級企業(yè)”？