12月5日的海爾“大事件”，絕不是一場在終端引爆市場和激活需求的促銷活動，而是為家電業(yè)在2016年的轉(zhuǎn)型方向、市場引爆風口，以及用戶交互和商業(yè)模式變革的戰(zhàn)略引爆，意在逆風而動，謀求家電業(yè)新一輪揚帆遠航。
12月5日，一家企業(yè)旗下的三個品牌八大品類，聯(lián)手10多家異業(yè)伙伴跨界聯(lián)盟，在全國400多個城市，完成了一次與超過500萬用戶的零距離交互。
沒錯，在2015年家電業(yè)最寒冷的12月，海爾以一場“大事件”成功引爆市場和消費需求，還成功驅(qū)動家電產(chǎn)業(yè)的新一輪變革起航：從過去的低價格跟著對手走，進入高價值跟著用戶走；從追求單一的終端引爆促銷，到建立差異化的用戶交互體系和會員增值平臺；從在市場上與對手搶蛋糕，到異業(yè)聯(lián)盟與伙伴和用戶一起造蛋糕。
最終，這也讓中國家電產(chǎn)業(yè)的所有廠商更加清晰地認識到：越是市場寒冬，越是領(lǐng)軍企業(yè)實施新一輪經(jīng)營模式和商業(yè)體系的窗口期。而海爾大事件則從市場競爭、產(chǎn)品消費和用戶交互三個層面率先領(lǐng)跑起航。
市場起航：從在市場上搶蛋糕，到為行業(yè)造蛋糕
對于當前的中國家電產(chǎn)業(yè)來說，市場競爭已從增量轉(zhuǎn)向存量，企業(yè)間的博弈也從過去的“分蛋糕”進入“搶蛋糕”階段。不過，海爾已經(jīng)不滿足于在市場上搶蛋糕，而是要先行一步，通過自身的資源、平臺和力量，為行業(yè)“造蛋糕”。而12月5日的大事件，正是“為行業(yè)造蛋糕”的一個風口。
不過在家電業(yè)“造蛋糕”的最大難點和困惑就在于，如何在茫茫市場和人海之中，找到家電的真正需求，并快速引爆？目前，中國包括北上廣深在類的地級市和縣級市數(shù)量也只有600多個。但是海爾大事件一天之內(nèi)卻在全國400多個城市同時啟動和引爆。
這也就意味著，海爾一場活動基本上完成了對中國所有主流城市和主力消費群體的全面精準覆蓋。這也是海爾為中國家電產(chǎn)業(yè)在找市場、刺激需求的道路上，交出的一份答卷。要知道的是，在海爾的12月份大事件之前，整個家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了11月的線下、線下多場終端引爆活動。無論是消費者，還是家電經(jīng)銷商都陷入了一輪審美疲勞和增長乏力的狀態(tài)之中。
在這種局面下，做還是不做，如果做又如何真正可以在市場上找到需求、實現(xiàn)引爆，最終打出12月家電市場的新格局和新走勢。顯然，這不只是事關(guān)海爾的市場引爆和競爭轉(zhuǎn)型，更是一場關(guān)乎整個中國家電產(chǎn)業(yè)在2016年競爭變革大幕的開啟。
除了在全國600多個城市中鎖定400多個具有消費潛力和增長空間的市場，海爾還通過“區(qū)域聯(lián)動”，根據(jù)不同城市和需求的差異化和特點，進行異業(yè)聯(lián)盟的資源整合。比如，與海底撈等餐飲企業(yè)合作，海爾消費金融，以及萬達廣場、萬達影院等娛樂業(yè)，紅星美凱龍、有住網(wǎng)等娛樂餐飲、家居建材等配套產(chǎn)業(yè)的融合，為市場上的用戶不只是找到家電的需求，還要找到家電之外的其它需求，實現(xiàn)一體化整合完成引爆。
這也讓海爾在政府推動的“供給側(cè)改革”導向下，率先走出一輪“需求側(cè)改革”的新通道。最終打通“供給側(cè)”與“需求側(cè)”的同時對接，讓中國家電產(chǎn)業(yè)在供給端和需求端同時引爆改革的新動力。
用戶起航：從關(guān)注價格競爭，到直擊用戶需求
長期以來面對家電市場競爭，眾多廠商習慣靜靜地“等風來”，習慣以低價格戰(zhàn)和概念炒作戰(zhàn)來刺激終端和吸引消費，糾結(jié)于競爭手段和形式的變化。然而面對當前的市場環(huán)境和消費群體，已不是等待和價格戰(zhàn)就能解決。海爾采取了深入一線市場、找到增長空間、發(fā)現(xiàn)市場差異，謀求“全國一盤棋下的區(qū)域引爆”，真正直擊用戶需求下的“引風來”。
應該看到，與傳統(tǒng)家電的終端引爆更多聚焦于“品牌日的價格戰(zhàn)”、“工廠直銷一步到底價格優(yōu)惠”不同的是，此次海爾大事件通過“全產(chǎn)業(yè)、全區(qū)域、全生態(tài)”資源整合，將海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥三大品牌八大品類，并與紅星美凱龍、日日順、海爾金融、有住網(wǎng)等一線異業(yè)資源結(jié)成聯(lián)盟，最終為用戶打造一場集“家電、建材、家裝、娛樂”等一站式的體驗盛宴。
在更多競爭對手和同行糾結(jié)于“誰的價格更低”、“誰的促銷更優(yōu)惠”時，海爾卻成功跳出了競爭手段和方式的較量，開始更多地直擊市場競爭本位的用戶需求，真正找到和構(gòu)建可以直擊用戶需求、滿足用戶需求的差異化體驗。
無疑對于當前的所有家電廠商來說，無論是現(xiàn)在，還是未來，最好出路，不是停留于促銷層面的終端市場引爆，而是直擊市場和用戶需求層面的差異化一站式購物平臺打造和建立。因為，對于購買家電的用戶來說，買的永遠不是低價格和便宜，而是超值體驗和服務(wù)，以及驚喜。
這正是海爾大事件帶給整個家電產(chǎn)業(yè)的啟示：別拿過去10年的老傳統(tǒng)老經(jīng)驗老模式判斷當下的市場和用戶需求、別再停留于家電業(yè)內(nèi)的自娛自樂、別再迷戀單一價格戰(zhàn)的立竿見影效果，要善于開放平臺、更要善于主動出擊，還要善于圍繞用戶整合資源，從過去的提供一款產(chǎn)品，到接下來的提供一系列超值驚喜體驗。
商業(yè)起航：從一錘子買賣，到持續(xù)性交易
任何商業(yè)模式的變革，都是基于企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和經(jīng)營管理模式的變革驅(qū)動下，水到渠成的結(jié)果。本質(zhì)上就是一場“由內(nèi)而外”的變革。面對今年以來眾多家電廠商一直在尋找的“用戶需求從哪里來？”、“市場競爭要到哪里去？”、“我們到底應該怎么辦？”等問題，海爾給出的答案就是，需求從用戶中來，市場從用戶中來，而企業(yè)更應該走進用戶中去。
與用戶交互，將客戶變成用戶，并形成和建立一整套的用戶交互和服務(wù)體系，賣的是產(chǎn)品，提供的卻是增值服務(wù)和體驗。這正是近十年來海爾一直探索的行業(yè)轉(zhuǎn)型方向。最終這也讓海爾完成對于當前困擾眾多家電廠商難題的破解：必須要與時俱進，主動出擊強勢引爆；必須要快速學會給用戶畫像、找到自己的目標客戶和精準需求；必須要實施差異化和精準化的市場營銷，向一線市場要增長要業(yè)績。
其實當前中國家電市場正經(jīng)歷著一場史無前例的“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”商海血戰(zhàn)。然而對于很多中國家電廠商來說，最大的困惑就是不知道用戶到底在哪里，又應該從哪里抓住自己的用戶。
這一切皆源自于長期以來中國家電廠商的“客戶思維”：產(chǎn)品賣出去，交易就結(jié)束。除了再次購買，這些客戶千萬別為產(chǎn)品質(zhì)量、操作和維修服務(wù)來找麻煩。而海爾恰恰是將很多同行認為是“包袱和累贅”的客戶當作最寶貴的用戶資源在持續(xù)經(jīng)營。并將這一需求演變成新的價值增長空間。
在此次海爾大事件的引爆活動中，基于海爾SCRM會員大數(shù)據(jù)平臺，通過為數(shù)億用戶畫像最終鎖定目的消費者，最終通過線上平臺和線下渠道進行協(xié)同，從而真正洞察到用戶的需求之后，再實施更為精準的營銷內(nèi)容和活動方案制定。
這樣也就有效避免過去家電企業(yè)的終端引爆就是“低價格當?shù)馈⒋黉N資源滿天送”，最終卻未能達到預期效果等弊端?？梢哉f，12月5日海爾大事件成功起航的背后，更多的力量正是來自于會員體系的勝利。
同樣除海爾自身的會員之外，參與活動的異業(yè)聯(lián)盟企業(yè)也都有自己的用戶資源，通過異業(yè)聯(lián)盟，海爾也精準找到會員資源的共享平臺，從而打造會員大數(shù)據(jù)生態(tài)圈。最終這也改變過去的“一錘子買賣”交易模式，探索向“與用戶持續(xù)交互”的商業(yè)運營體系，實現(xiàn)在一線市場上“水到渠成”釋放和引爆。
