“為什么生產(chǎn)效率正在放緩？”2015年9月19號，海爾集團和新華社《經(jīng)濟參考報》聯(lián)合舉辦的“人單合一”雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇在北京舉行，作為主題演講嘉賓，“共享經(jīng)濟”的提出者、美國經(jīng)濟趨勢基金會的創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）開篇就提出了嚴肅的思考，并指出隨著通信、交通等技術(shù)發(fā)展，每個人都可以成就價值鏈，在價值鏈的任何一個節(jié)點都可以增加價值，企業(yè)進而可以提升總體效率。
這恰與海爾掌舵人張瑞敏提出的“人單合一”雙贏模式不謀而合。十年來海爾“人單合一”的內(nèi)涵不斷演進，但始終以用戶價值為核心，最大限度地發(fā)揮員工個人的創(chuàng)造性。如今，海爾已經(jīng)從一家制造型企業(yè)脫胎為真正意義上的開放創(chuàng)業(yè)平臺，海爾有77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八個。
里夫金：傳統(tǒng)縱向整合公司將被顛覆
里夫金表示，第二次工業(yè)革命已經(jīng)碰到了天花板，現(xiàn)在進入第三次工業(yè)革命，無論是交通、通訊還是農(nóng)業(yè)方面有了新的變化，使得勞動生產(chǎn)率在未來有很大的變化和提升。里夫金在演講中提出了三個重要的概念，即生態(tài)圈、互聯(lián)網(wǎng)+和共享經(jīng)濟。其表示，在新的產(chǎn)消者體系中，零邊際成本改變了整個產(chǎn)業(yè)，音樂視頻等分享都是零邊際成本。“20世紀大的縱向整合的公司，將會完全被顛覆，有新的產(chǎn)品和應(yīng)用在出現(xiàn)，而且都是協(xié)同共享的。”
根據(jù)其對于全球60個國家的調(diào)查，中國高達93%的人希望分享， 里夫金表示，這是一個新生的經(jīng)濟模式，分享經(jīng)濟最終會顛覆交互模式生產(chǎn)經(jīng)濟的模式，25年之后，整個世界會完全改變。目前里夫金也在研究新經(jīng)濟時代的經(jīng)濟模式包括分布式組織在新能源、交通等重要領(lǐng)域的影響，里夫金表示，未來經(jīng)濟模式既要結(jié)合理念也要結(jié)合實踐，海爾作為一家公司，作為一個先鋒和領(lǐng)導者，能夠把這些理念付諸實踐，在21世紀不僅在中國而且在是在全世界各地，創(chuàng)造了一個新的模式，讓我們能夠進入一個新的經(jīng)濟世界。
里夫金被吸引至此次論壇正是由于海爾對于新管理模式的探索。事實上，里夫金提出的利用GPS、傳感器收集利用大數(shù)據(jù)，推動分享經(jīng)濟等新理念，海爾目前都在實踐。海爾當下正處于網(wǎng)絡(luò)化階段，就是讓每一個人都是網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，都可以通過互聯(lián)他人來實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。這就是海爾人單合一的意義。
海爾小微近八成銷售過億
除了杰里米·里夫金外，美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶(Marshall W. Meyer)、瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院（IMD）創(chuàng)新管理學教授、《海爾再造》作者比爾•費舍爾（Bill Fischer）、中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所企業(yè)管理研究室主任、中國企業(yè)管理研究會海爾研究中心首席專家王欽教授等也參與了論壇。2005年，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏首次提出了”人單合一“，并大刀闊斧地進行了組織結(jié)構(gòu)改革，在“扭秧歌”式的不斷試錯摸索后，海爾已經(jīng)逐步打造起了真正意義上的開放創(chuàng)業(yè)平臺。內(nèi)部構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，推進員工從執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)人人創(chuàng)客；外部構(gòu)筑起一個共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗。
2014年的利潤是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤復(fù)合增長率達28%，現(xiàn)在海爾有77%的小微年銷售額過億。以海爾免清洗洗衣機小微為例，小微通過交互平臺獲得用戶需求，這些建議創(chuàng)意與體驗，連到海爾的互聯(lián)工廠，內(nèi)部開發(fā)、生產(chǎn)、市場團隊包括研發(fā)人員、創(chuàng)客、供應(yīng)商等全程參與進來。小微主孫傳濱表示，有了這些資源，免清洗迭代速度是原來的三倍。小微帶來的活力打破想象。
馬歇爾·梅耶表示，海爾非常有趣的一點是迅速的管理創(chuàng)新，并不浪費任何時間來做沒有效果的事情。“首先是除去管控組織，然后建立小微和平臺結(jié)構(gòu)，讓年輕人創(chuàng)業(yè)的激情非常鼓舞人心。第二是，海爾所做的是向外推廣邊界，向內(nèi)能夠加強信心，員工要做自己的CEO。” 比爾·費舍爾則點評稱，張瑞敏強調(diào)把信任進行延伸，把客戶引入到內(nèi)部，來擴大企業(yè)的邊界。
“人單合一”探路分享經(jīng)濟
張瑞敏表示，海爾進入了人單合一的2.0階段. 人是員工，單則是用戶。”2.0階段海爾要做的一是顛覆原有傳統(tǒng)模式，二是建立共創(chuàng)共贏的新模式。
目前海爾的轉(zhuǎn)型已經(jīng)在財務(wù)回報上做出表達，并吸引了來自安徽等地的企業(yè)學習，但是這十年間海爾的探路并不輕松。海爾最初的自主經(jīng)營體改革就遇到了組織結(jié)構(gòu)的障礙，再往下走必須將原來的全部顛覆掉。海爾重新出發(fā)，企業(yè)定位確認為網(wǎng)絡(luò)互連的節(jié)點，而不是自我為中心；以創(chuàng)造用戶最佳體驗為價值導向，而非僅以銷售額為導向；按單聚散人，而非按人定制單。跟投創(chuàng)業(yè)，而非按職別付薪。最終目的是共創(chuàng)和共贏，創(chuàng)業(yè)人員無邊界，攸關(guān)各方持續(xù)分享協(xié)同優(yōu)化的增值。
為此海爾推動了“三化”，即企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。簡單來講，員工不再是雇傭制，而是變身為創(chuàng)客。張瑞敏表示，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供了一個創(chuàng)業(yè)的機會。”員工轉(zhuǎn)變成擁有決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)的創(chuàng)業(yè)者。對于企業(yè)平臺化，張瑞敏表示，一個是企業(yè)組織從科層管控轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)平臺，原來企業(yè)就是一層管一層，現(xiàn)在成為創(chuàng)業(yè)平臺。對于企業(yè)宗旨，“全世界企業(yè)宗旨就一句話，長期利潤最大化，但是怎么做不知道。我們現(xiàn)在把它改了，我追求成為小微的股東之一。”
據(jù)了解，海爾剛剛開始有200多個小微，現(xiàn)在有很多成長起來了，小微們在工商局注冊成為了一個真正的公司，海爾只是他的股東之一而已，和普通的股東不同的是，這些小微一定要在海爾平臺上運行，海爾不會管理小微，而是致力于協(xié)同，達到用戶最佳體驗的目標。
為了實現(xiàn)用戶個性化，海爾在做的探索是互聯(lián)工廠，無縫化、透明化、可視化?；ヂ?lián)工廠可以跟用戶交互，生產(chǎn)過程可視。“這還不是最后的目標，最后目標要達到產(chǎn)消合一，就像里夫金先生描述的生產(chǎn)者和消費者合一。達到這個目標，要基于共享經(jīng)濟。”
在這個過程中，海爾在全球都沒有可以學習的范本，曾經(jīng)致勝的企業(yè)文化和流程是把雙刃劍， 曾經(jīng)執(zhí)行力強的企業(yè)文化反而是今天創(chuàng)業(yè)文化的阻力。 曾經(jīng)細化到200多項流程的線性管理反而是今天去中間層的實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的阻力。”怎么做？推進樣板快速復(fù)制的機制，將轉(zhuǎn)型進行到底。張瑞敏這樣分享心得。
張瑞敏引用了北宋改革家王安石的三句話，即天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。“天變不足畏，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代，你一定要上去，如果退縮等待死路一條。祖宗不足法，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時代的管理模式和思想，還是亞當斯密的細分化，還是泰勒的勞動時間研究流水線，這套已經(jīng)沒用了，不能停留在原來的經(jīng)典上，現(xiàn)在要創(chuàng)新。人言不足恤，你一定要認真干，人肯定會說三道四。但河水經(jīng)過千山萬壑，最終它一定會奔向大海?；ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進。”
