互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，同時也為企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)和機遇。而對企業(yè)來說，只有探索出滿足用戶需求的創(chuàng)新商業(yè)模式，才能在激烈的商業(yè)競爭中立于不敗之地。即將到來的2015年9月19日，是海爾集團探索“人單合一雙贏”模式十周年的日子，屆時海爾將舉辦“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”，在回顧十年探索的同時，更是放眼未來，共話商業(yè)創(chuàng)新。

十年“人單合一”，十年模式成長

談起海爾的“人單合一雙贏”模式，這是由海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏于2005年9月提出的商業(yè)模式。所謂“人單合一”，“人”即員工，“單”是用戶需求，不是狹義的訂單。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體；而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值?；仡櫤栠@十年來的探索，其通過踐行“人單合一雙贏”模式，逐步打造起了真正意義上的開放創(chuàng)業(yè)平臺。從內(nèi)部看，海爾構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，推進員工從執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型；從外部看，海爾構(gòu)筑起一個共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗。

單從概念上來看，“人單合一雙贏”模式與傳統(tǒng)管理模式最本質(zhì)的區(qū)別是：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的，“人單合一”是以用戶為中心制定的。它讓員工成為創(chuàng)客，與用戶零距離交互，一方面提升了員工的自主性，更重要的是彰顯了用戶的個性化價值。

而從提出背景上看，“人單合一”于2005年提出，那時正值海爾歷經(jīng)名牌、多元化、國際化等階段之后，進入全球化品牌戰(zhàn)略的時間拐點。由于沒有任何先例可以借鑒，海爾對“人單合一”的探索可謂是一個不斷試錯，反復(fù)論證的過程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經(jīng)》中“走窄門”的敘述那樣，“引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”海爾十年的“人單合一”路雖然艱辛，但卻讓自己意識到顛覆組織結(jié)構(gòu)的重要性。2005年至今，海爾從國內(nèi)第一家營業(yè)額超千億的家電企業(yè)成長為全球白電第一品牌，這個過程中，“人單合一”就是一盞燈，時間的推移讓燈的模樣發(fā)生著改變，但其引航式的光芒始終不曾泯滅。

深化用戶交互，持續(xù)顛覆創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)時代用戶為王，“人單合一”也同樣如此。相較于傳統(tǒng)企業(yè)追求訂單的效益，海爾率先進行顛覆，在將“單”升華為用戶需求概念的同時，也更加注重“單”的價值。那么什么樣的訂單才算有價值？從如今做得紅紅火火的海爾創(chuàng)客身上我們或許可以挖掘出答案，那就是有用戶參與的單有價值，與用戶交互出的單有價值。不論是海爾整個大平臺，還是細化到單個的創(chuàng)客小微，他們始終追求通過用戶交互來實現(xiàn)產(chǎn)品、創(chuàng)意的持續(xù)迭代。

可以說，如今的海爾已逐步將沒有價值的訂單清理掉，例如庫存的訂單不做，單純拼價格的訂單不做。從企業(yè)角度看，這些訂單并沒有讓企業(yè)獲取實質(zhì)的利益；從用戶角度看，這種訂單也體現(xiàn)不出用戶的價值，更不用談滿足用戶的個性化需求。因此，海爾十年“人單合一”的路，是一條持續(xù)顛覆創(chuàng)新，不斷升級用戶體驗的道路。這條路注重與用戶深層次地互動，而不是尋求訂單的一次性回款。這是典型的“雞生蛋，蛋生雞”原理，海爾的用戶訂單不是殺雞取卵，而是以獲取用戶訂單為開始，從此建立起與用戶長久的交互關(guān)系。

那么注重用戶訂單，而輕視純商業(yè)化的訂單，這是否會讓企業(yè)的業(yè)績下滑？答案恰恰相反，因為隨著市場屬性的回歸，市場在資源配置中的決定性作用不斷明確，而當前時代，市場以用戶為主導(dǎo)，誰獲取了更多的用戶，誰就擁有更多的市場。“人單合一”恰恰就是一個提升用戶地位的模式，這就讓海爾在市場競爭中占得先機。據(jù)統(tǒng)計，2004年海爾的收入突破1000億，而到2014年，海爾收入則突破2000億，后10年的增量相當于前20年的增量。轉(zhuǎn)型變革的十年，海爾每年營收保持平均百億元的增量，相當于平均每年誕生一個百億元規(guī)模的企業(yè)，營收年復(fù)合增長率為10%；2014年的利潤是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤復(fù)合增長率達28%，可以說，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的?！妒Э亍芬粫淖髡邉P文•凱利曾針對海爾與用戶的關(guān)系表示：“海爾找到一種很好的成長方式，它通過提升用戶滿意度來成長。我認為，海爾能夠與用戶培養(yǎng)、培育出這種關(guān)系，就是因為它存在于用戶的生活之中。”

踐行“自以為非”，謀求共創(chuàng)共贏

新模式的探索自然會伴隨著質(zhì)疑聲的存在，“人單合一”模式也不例外。常有聲音稱海爾的發(fā)展速度在放緩，因此質(zhì)疑海爾的成長活力日益不足。事實上，“人單合一”為海爾帶來的模式創(chuàng)新并沒使企業(yè)發(fā)展受到束縛，發(fā)展速度的放緩只是企業(yè)前進到了新的階段。即如中國經(jīng)濟從“又快又好”調(diào)整到“又好又快”一樣，海爾的發(fā)展階段也不再是單純只分析數(shù)據(jù)的時候。從1到100，成長了100百倍；從100到1000，也只是成長了10倍，但這并不代表企業(yè)的活力不足，而是因為它背后的基數(shù)更大，走的路也更加不易。

此外，海爾的發(fā)展始終伴隨著“自以為非”的態(tài)度。張瑞敏曾表示：“如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。”而海爾也確實這樣，始終走在創(chuàng)業(yè)的路上，不斷地為自己施壓，以謀求新的變革，從而應(yīng)對時代的要求。

在創(chuàng)業(yè)道路上，海爾式的顛覆大膽卻極具成效，其中最具代表性的就是海爾開啟了“人人創(chuàng)客”時代。“人人創(chuàng)客”是海爾“人單合一”在互聯(lián)網(wǎng)時代探索出的最新成果，它將企業(yè)中的員工轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，徹底顛覆了員工過去被驅(qū)動、被管控的局面。張瑞敏曾說過，海爾現(xiàn)在只有三種人，即平臺主、小微主、創(chuàng)客。這種涉及企業(yè)全部人員的巨大變革即便在西方先進企業(yè)中也是難以進行的，因為這種變革一旦失敗，企業(yè)就蕩然無存。但海爾的變革卻順利地進行下來，并沒有因為轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生動蕩。這其中重要的原因就在于“人單合一”模式將用戶引入了海爾平臺這個大生態(tài)圈中。傳統(tǒng)的企業(yè)模式變革，是一個企業(yè)與員工間的博弈，要么企業(yè)贏，員工輸；要么企業(yè)輸，員工贏。而“人單合一”將用戶變?yōu)榱四Ｊ街行?，用戶來對你進行評價，企業(yè)與創(chuàng)客都要為用戶服務(wù)，這會促使創(chuàng)客們自己與自己博弈，以提供更好的服務(wù)來提升用戶的滿意度。在這個過程中，企業(yè)模式悄然發(fā)生了改變，而它的結(jié)局卻走向了共贏。

“讓每個人成為自己的CEO。”管理大師德魯克的這句名言，成為了海爾發(fā)展的座右銘，也道出了“人單合一”的智慧。十年“人單合一雙贏”模式的探索只是個起點，而下一個十年，海爾或許會孵化出更多的CEO，或許會引領(lǐng)一個新時代。海爾與它的“人單合一”，未來依舊值得期待。