關于互聯(lián)網(wǎng)轉型的趨勢，王冠雄用柳傳志先生所用的詞匯“拐大彎”來形容。他把互聯(lián)網(wǎng)時代比喻成一個高速運轉的彎道，認為傳統(tǒng)企業(yè)轉型的路徑無非兩種——U型轉彎或L型轉彎。當企業(yè)開始呈現(xiàn)下滑的頹勢，若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成為一個上揚的曲線；若是拐得不好，就直接掉下懸崖——翻車了。不轉型等死，瞎轉型找死。

那么傳統(tǒng)企業(yè)究竟該怎么做，才能轉出漂亮的U型轉彎呢？王冠雄給出了這樣的觀點：“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，開始呈現(xiàn)出一個至關重要的特征：重。‘重’包括四個層面的含義：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與實體經(jīng)濟的重度融合、轉型戰(zhàn)略上的重度垂直、組織文化上的重度競爭、重度連接和重度勢能。”而近些年在轉型上頗有成效的傳統(tǒng)企業(yè)，無疑都遵循了互聯(lián)網(wǎng)的“重度”特征，并將之運用到了自己的商業(yè)模式中。

針對當下互聯(lián)網(wǎng)的“重度”現(xiàn)象，王冠雄還為企業(yè)轉型提出了一劑良方，就是“重創(chuàng)新”的方法。他認為企業(yè)在轉型過程中，做到“重創(chuàng)新”必須立足于三個依據(jù)：第一，立足行業(yè)屬性轉型；第二，根據(jù)商業(yè)鏈條的邏輯去轉型；第三，根據(jù)企業(yè)自身DNA去轉型。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)在接受訪談的時候表示：“沒有哪一個企業(yè)不經(jīng)過折騰就能成功。”王冠雄認為海爾“折騰”的一大特點就是“重創(chuàng)新”，即敢于主動打破傳統(tǒng)，以自我顛覆的方式適應互聯(lián)網(wǎng)時代，他結合海爾的轉型之道，做出了詳細的分析：

1 企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)變重

海爾這兩年連續(xù)裁員，把員工從9萬裁到了6萬，去掉了將近30%的人，就表現(xiàn)出這樣一個轉型特點：把公司做小，把生態(tài)做大。海爾的9萬人實際上都可以被視為“創(chuàng)業(yè)者”，由企業(yè)提供獨立的品牌，按照不同的業(yè)務單元分成一個個單獨核算的個體，看似散亂，其實是一種完美的自然生態(tài)，兼具多樣性和競爭性。

同時，海爾將原本的物流改造成了“車小微”，以APP管理員工，讓“在冊”員工變成了“在線”員工——他們通過APP自主進入，自主搶單配送。

海爾原本的物流是“高峰期忙死，淡季閑死”，但是薪水卻一直是固定，而社會上其他小企業(yè)則要花高薪去聘用物流。但是通過車小微的改造，員工既可以接海爾的訂單，也可以接其他企業(yè)的訂單。企業(yè)的成本降低了，員工掙的錢翻了兩三倍。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造企業(yè)內(nèi)部，將呆板的工廠改造為類生態(tài)的環(huán)境。

2 海爾線下用戶的切入變重

車小微不僅改造了海爾內(nèi)部的生態(tài)環(huán)境，更改造了海爾與線下用戶的關系。

有一個小故事是這樣的：有個車小微的司機去送貨，但是因為趕時間就遺漏了開機驗屏的步驟，于是顧客就在APP上給他打了差評。以往，工作人員接收到顧客的反饋起碼要2~3天，但是這次，這位司機才剛走到路口，手機就“叮”的一聲接收到了“差評”通知。而一個差評，意味著APP將在接下去一天停止給你推送訂單。于是這位司機馬上調頭返回顧客家里道歉，希望可以恢復好評。企業(yè)和用戶的交互更有效率，相對應地，其切入也就隨之變重，用戶黏度自然而然增高。

3 敢于嘗試勢能營銷

很多男性讀者應該知道，在京東上有一本非?；鸨墓P記本——雷神，其正是海爾旗下的品牌。最初，京東眾籌不贊成以“海爾”這一品牌進行眾籌，因為大眾對于海爾做筆記本多得是猶豫和懷疑。雷神的組員們聽了，心里挺不是滋味，也怕難以和海爾交代。誰料海爾卻很積極：“為什么不可以？你們是創(chuàng)客，你要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)市場的規(guī)律去玩，其他的你們都不用擔心。”于是，筆記本工作組大受激勵，開始討論給這款筆記本的新名字。恰好那段時間雷神系列電影大獲成功，這款游戲筆記本又是針對熱衷網(wǎng)絡游戲男性玩家的，于是取名雷神。推出以后，不僅這款筆記本大獲成功，其背后的海爾品牌也備受肯定。

從海爾的例子可以看出，轉型并不是休克式、完全推倒重來的，而更像服下“互聯(lián)網(wǎng)”這一劑良藥，用互聯(lián)網(wǎng)來治理、調試自己商業(yè)體中的沉疴舊疾。

(原文發(fā)表于“吳曉波頻道”微信公眾號wuxiaobopd)