2014年11月29日，復(fù)旦管理學獎勵基金會授予張瑞敏“復(fù)旦企業(yè)管理杰出貢獻獎”。張瑞敏在頒獎典禮上做了主旨演講。本文是演講精華。

非常高興能夠參加這個以管理為主題的會議。我想向大家匯報一下我們這些年在管理轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式創(chuàng)新和探索上的一些體會：第一，管理的主題；第二，管理的難題；第三，海爾在破題方面的一些探索。

主題：自以為非

關(guān)于管理的主題是什么或應(yīng)該是什么，理論界和實踐界有很多種表述。我個人的體會就是四個字——自以為非。

管理是一個動態(tài)的過程。企業(yè)面臨的情況瞬息萬變，必須根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化改變自我、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。許多人都想把自己的管理做得富有成效，都想把企業(yè)經(jīng)營得基業(yè)長青，但這是非常難的。

我感覺，所有的百年老店都是“自殺”重生的結(jié)果。不少百年老店可能“自殺”過很多次，現(xiàn)在干的產(chǎn)業(yè)和原來干過的產(chǎn)業(yè)很可能完全風馬牛不相及。因此，要想富有成效、基業(yè)長青，就得跟上了時代的發(fā)展。百年老店之所以很難做得到，很重要的一個原因就是要不斷地戰(zhàn)勝自己。這有點像約瑟夫·熊彼特所說的企業(yè)家精神——“創(chuàng)造性破壞”，就是要創(chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，尤其是自己的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)。這就要求我們自以為非，而絕不能自以為是。自以為非，有可能找到新的機會；如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路。

以手機為例，摩托羅拉被諾基亞替代，諾基亞又被蘋果替代，本質(zhì)上就是因為被替代者沒有跟上時代的發(fā)展：摩托羅拉代表的是模擬時代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時代的技術(shù)，而蘋果代表的是互聯(lián)網(wǎng)。跟不上時代就只能被淘汰。

海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”做企業(yè)不能想著成功，所謂的成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍。我們是人不是神，不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，不可能所有的機會都眷顧于你，所以只能不斷挑戰(zhàn)自我。這其中，最重要的就是觀念：不要認為我現(xiàn)在是創(chuàng)新型企業(yè)，現(xiàn)在是新銳企業(yè)，明天也依然會是，后天也會是。新和舊永遠是相對的，今天是，明天就不可能再是，或者可能不再是。

今天我們面臨的是移動互聯(lián)網(wǎng)時代。美國人查克·馬丁在《決勝移動終端》一書中寫道，“有了移動終端，消費不再需要‘去購物’，他們隨時隨地都‘在購物’。”從桌面互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，中間才有幾年?!這是非?？斓?。我認為，不久的將來，物聯(lián)網(wǎng)將顛覆這一切。杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在《零邊際成本社會》（The Zero Marginal Cost Society: The Internet ofThings, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism）指出，汽車、家電等等所有的東西都將連接在一起，每一個物件都內(nèi)置單一的操作系統(tǒng)，會帶來一個協(xié)同共享的經(jīng)濟。這可能會改變我們現(xiàn)在的一切，協(xié)同共享經(jīng)濟發(fā)展得越好，GDP可能就越小，增長得越慢甚至是負增長。

最近在美國有一本暢銷書《大爆炸式創(chuàng)新》（Big Bang Disruption:Strategy in the Age of Devastating Innovation），在中國出版時請我寫了一個推薦序。作者用宇宙大爆炸理論來比喻社會發(fā)展和企業(yè)的創(chuàng)新。“大爆炸式創(chuàng)新”有四個階段：第一階段，“奇點”，關(guān)鍵看你能不能抓住機會；第二階段，“大爆炸”，創(chuàng)新的發(fā)展速度非常快，是無法控制的增長；第三階段，“大擠壓”，落伍者的空間越來越少；第四階段，“熵”，沉寂階段，也是醞釀新的“奇點”的階段。這本書說得很有道理。前些年看電商，我們不會想到會有今天這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，將來的物聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的挑戰(zhàn)可能也是翻天覆地的。我們不可能去超越它，只能去適應(yīng)它。

難題：自我顛覆及其路徑選擇

那么，我們能不能抓住機會，自我突破并再次抓住機會呢？這個非常難，因為我們面臨著管理的難題：自我顛覆。雖然大家都會講“不自我顛覆，也會被別人顛覆”，但是真正做到自我顛覆非常困難。

原因有兩點，第一，原來成功的思維模式成為今天的拖累，用過往的“成功經(jīng)驗”來做新的戰(zhàn)略，可能根本不適合，甚至反而會阻礙你的思維。第二，過去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)今天可能變成負債。

最有說服力的例子，或者說最鮮明的案例就是柯達。很多人認為，柯達是被數(shù)碼技術(shù)擊敗。我認為，它是被它曾經(jīng)成功的思維模式和優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)所擊敗?？逻_可能是第一批制造出數(shù)碼相機的，而且最先批量推向市場，甚至在申請破產(chǎn)之后，它的數(shù)碼技術(shù)專利還賣了幾億美金。它在這方面的投入非常大，它也看到了數(shù)碼技術(shù)的創(chuàng)新性，但是它把數(shù)碼相機投放市場之后，當時發(fā)展得不好。受華爾街的壓力，它又退出來。雖然膠卷盈利很大，但當數(shù)碼相機真正發(fā)展起來以后，膠卷就沒有一席之地了，只能是破產(chǎn)。

另一個例子是《大英百科全書》。1985年，微軟提出來希望把它變成電子版，但未獲得授權(quán)。1989年，它試了一下覺得挺好，但是后來又說不行，因為如果推出電子版，不但不能盈利還會虧損。但是，當維基百科起來之后，不是賺錢與否的問題，而是有沒有立足之地的問題?？傊?，所有的企業(yè)都是這樣，原來成功的思維模式和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在轉(zhuǎn)型的時候會成為拖累，海爾也一樣，傳統(tǒng)企業(yè)都是這樣。

假如認準了一定要改，那么要走什么路徑？推倒重來肯定不行，那怎么做呢？這是一個很大的問題?！哆B線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利寫過很多書，提出的很多觀念都不錯。他的《失控》提出，互聯(lián)網(wǎng)時代一定是去中心化、零距離的、分布式的。這些觀點現(xiàn)在看來都是非常對的。我們邀請他到海爾作報告，之后跟他交流。他有一個理論，我稱之為“峰谷理論”：要從一個高峰到另一個高峰，只有先下到谷底才行。現(xiàn)在海爾的白色家電被國際上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互聯(lián)網(wǎng)是另外一個高峰，凱文·凱利主張海爾先從傳統(tǒng)白色家電的高峰下到谷底，再攀爬互聯(lián)網(wǎng)的高峰。然而，假如海爾下到谷底，這一千多億的營收，上百億的利潤，幾萬人的吃飯問題，怎么解決？所以，我對他說，你從理論上說得很對，但是實際上做起來很難，也不大現(xiàn)實。

我們的想法是，把這個企業(yè)拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統(tǒng)經(jīng)濟做到一定的高峰了，現(xiàn)在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€生態(tài)系統(tǒng)；不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態(tài)系統(tǒng)，其間的樹木可能每天都有生死，但生態(tài)系統(tǒng)卻可以生生不息。

破題：人單合一雙贏與創(chuàng)業(yè)平臺

這也就引出了第三個問題，即破題，怎么才能打造成一個生態(tài)系統(tǒng)呢？

海爾從2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式，到現(xiàn)在9年多時間，以邊破邊立的方式自破自立、自我顛覆，具體有兩個關(guān)鍵點：第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。為什么聚焦到這兩點？美國企業(yè)史學家錢德勒認為，企業(yè)成長取決于兩個變量：戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略服從時代，組織服從戰(zhàn)略。打個比方，戰(zhàn)略是腦袋，組織是身體；腦袋轉(zhuǎn)向東了，組織也必須跟著轉(zhuǎn)過來。

海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變即從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向“人單合一雙贏”模式。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，也就是要把員工和用戶需求連接在一起。企業(yè)要找到用戶非常困難，每一個人都要找到客戶就更困難，但必須要這樣做。

“人單合一雙贏”和傳統(tǒng)的管理完全不一樣。傳統(tǒng)的管理哲學有三個要素：管理主體、管理客體和管理手段。管理主體就是管理者，管理的客體是被管理者（包括人財物），管理手段就是各種管理方式方法，其目的都是為了使管理者更好地管理被管理者。“人單合一雙贏”模式完全顛覆了這種哲學?？档抡f，人是目的，不是工具，但是傳統(tǒng)的企業(yè)還是把人當作工具，而不是當作目的。時代的發(fā)展要求我們改變這種把人當工具的問題。正如管理大師德魯克所說，21世紀的企業(yè)的目標是讓每個人成為自己的CEO。

推進“人單合一”，主要體現(xiàn)為兩點：領(lǐng)導(dǎo)和薪酬。首先，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)是金字塔層級式的，所有人要服從領(lǐng)導(dǎo)，而且領(lǐng)導(dǎo)有非常多的層級，高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、低層領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)做決定，下屬照辦就可以?，F(xiàn)在，海爾不是這樣，誰是領(lǐng)導(dǎo)呢？用戶是領(lǐng)導(dǎo)，而不是科層制體系中的領(lǐng)導(dǎo)；必須要找到用戶，為用戶創(chuàng)造價值。誰不能創(chuàng)造價值，就沒有存在的價值，所以要創(chuàng)業(yè)，而不是就業(yè)。

其次，薪酬。過去大企業(yè)的薪酬體系非常非常復(fù)雜，基本思路是按照崗位和職位來定工資，一般來講是兩塊，第一，基本薪酬；第二，獎金。薪酬的高低主要是看你執(zhí)行上級命令的程度?，F(xiàn)在，海爾則是由用戶付酬，不是由企業(yè)給你開薪酬，而是用戶。舉個例子，有九萬輛卡車為海爾服務(wù)，每一輛卡車有一個司機加一個安裝工人，過去在管理上非常復(fù)雜?，F(xiàn)在由用戶給你開薪水，這個問題就比較簡單了。如果用戶點贊多，薪酬就多；如果你做得不好，可能就會被處罰。例如，我們向用戶承諾，“按約送達，超時免單”，如果超過約定時間才送達，那送的這個貨就不要錢了。免單的錢由誰拿呢？責任在誰就誰拿。目的當然不是為了扣誰的錢，而是促使你對用戶提供最好的服務(wù)。而且，不是等你回來了通過回訪之類的方法來統(tǒng)計，而是直接由用戶反饋。“雙十一”時，有些用戶專門要求在凌晨一點、兩點送，最好是送不到，那樣幾萬塊錢的貨就不用交錢了。這個其實是最有效率的。每個企業(yè)都有一個很大的體系來評估用戶的滿意度，不僅復(fù)雜而且容易造假，直接由用戶來評價，就把這套體系和人員都免去了。這就是我們的“人單合一雙贏”模式。

海爾現(xiàn)在完全變成了扁平化、去中心化的組織。海爾原來有86000多人，中間管理層差不多一萬人，這些都要去掉?；ヂ?lián)網(wǎng)上的質(zhì)疑很大，說是不是裁員了？其實不是，而是轉(zhuǎn)型，要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。當然，轉(zhuǎn)變一個非常大的挑戰(zhàn)。對企業(yè)來講，沒有中間管理層了，就可以變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。任何人發(fā)現(xiàn)了需求，幾個人就可以成立一個創(chuàng)業(yè)團隊。

這是完全可能的。舉一個例子，有幾個人在網(wǎng)上注意到，有一些孕婦抱怨有時候坐在沙發(fā)上看電視挺不方便，希望能躺在床上看天花板上投射的影像。這幾個人認為這倒是一個需求，通過與那些準媽媽們反復(fù)交互，就做了一個家用投影儀。技術(shù)是從哪來的呢？美國硅谷，技術(shù)提供者既可以要錢，也可以提出要股份。關(guān)鍵零部件來自美國德州儀器，制造則是在武漢光谷。熊彼特有一句話，什么叫創(chuàng)新？創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素重新組合起來?；ヂ?lián)網(wǎng)時代有一句話，“世界就是我的人力資源庫，世界就是我的研發(fā)部”，把世界的資源整合起來就可以。其實，這幾個人原來就是普通員工，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，形成了概念，找到了這些資源，怎么做呢？首先要有資金。那么，資金在哪呢？一定要找到風投。如果有風投對你感興趣，說明它有前景。現(xiàn)在，他們開始有風投在投入，這個事就可以做起來?，F(xiàn)在，我們這樣的創(chuàng)業(yè)小團隊開始多起來了，當然，都是在海爾的平臺上進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

我們還在探索當中。將近十年間，我們試錯很多次，也經(jīng)常犯錯。畢竟這是前無古人、沒有樣板可以參考的探索，不像改革開放初期可以學日本管理，后來學美國的管理。大企業(yè)的改革真是沒誰可學。2013年，美國管理學會(AOM)第73屆年會邀請我做主題演講，其實并不是說海爾做得有多好，而是在這個領(lǐng)域，大企業(yè)都沒有探討。我和IBM的前總裁郭士納交流，他說，你這個非常好，當初在IBM時也想這么做，但最終沒有做，因為幾十萬人一旦亂了就很麻煩。

我們相信，這個方向應(yīng)該是對的。盡管做起來很難，但是我們還是要堅定不移地走下去?！兑捉?jīng)》否卦上九的爻辭說“傾否，先否后喜”，我們希望能自我顛覆自我封閉的局面，變成一個通泰的局面，希望能把今天的事做成，也希望中國的企業(yè)能在互聯(lián)網(wǎng)時代獲得更大的發(fā)展。

謝謝！